Контрольная работа по "Конфликтологии"

     Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же как и ее гипертрофирование, — ошибки речи. Поэтому одним из правил культуры речи является соразмерность, гармония содержания высказывания и меры (а также «знака» — положительного или отрицательного) его эмоциональной насыщенности.

     Аналогичное требование предъявляется и к  сочетанию вербальных и невербальных средств коммуникации. Речь обычно сопровождается жестикуляцией, мимическими  и пантомимическими проявлениями. Их характер, а также мера выраженности должны быть адекватны содержанию самого высказывания, должны помогать понять его, быть иллюстративными.

     Одно  из важнейших требований состоит  в том, что речь, вообще коммуникация — это не самоцель, а средство, служащее определенным задачам. Отсюда следует, что коммуникации должны строиться с учетом их хмелевой направленности и по содержанию соответствовать той задаче, для которой они осуществляются. Имеется в виду соответствие не только по содержанию, но и по объему. Коммуникации должны удовлетворять требованию «необходимости и достаточности» для его понимания как средства решения той или иной задачи.

     Наконец, еще одним важнейшим требованием  культуры речи выступает ее адекватность особенностям адресата — того, к  кому она обращена. «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего» — так можно конкретизировать это требование. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценности ориентации и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Следует говорить на том «языке», который характерен для адресата. Способность говорить «на разных языках» — в зависимости от специфики адресата — важное умение руководителя, позволяющее ему «быть своим» в очень разных социальных и профессиональных группах.

     Сочетание указанных требований является одним  из условий коммуникативной компетентности руководителя. Она выступает интегральным качеством, синтезирующим в себе общую культуру и ее специфические проявления в профессиональной управленческой деятельности.

   Коммуникативная компетентность наиболее полно и  ярко проявляется в тех ситуациях, когда межличностное общение выходит на первый план, выступает главной формой организации взаимодействия руководителя с подчиненными или с другими руководителями — при проведении бесед (индивидуальных и коллективных) и переговоров. Однако при проведении деловых бесед и переговоров она является хотя и необходимой, но все же недостаточной. При этом следует соблюдать и иные — специфические правила. В целом между ними трудно провести четкую грань; однако они все же различны по степени формализованное™, регламентированности и статусу участников. Общие коммуникативные правила с психологической точки зрения для них имеют много общего, а основные из них заключаются в следующем:

• Устанавливать контакт с самых первых этапов беседы и (или) переговоров. Хорошим средством для этого является, напри мер, умение заставить собеседника в самом начале контакта сказать «да» (пусть и по незначительному поводу), согласиться с вами. В этом отношении позитивен и так называемый метод Сократа, состоящий в такой формулировке вопросов, особенно в начале беседы, на которые можно дать только позитивный ответ.
• Тщательная предварительная подготовка к разговору и в особенности — четкое уяснение своих целей, характеристик собеседника, а также общей тактики своего поведения во время него, подбор соответствующих аргументов.
• Наличие выработанной заранее собственной позиции. Как гласит афоризм А. Моруа, «самое трудное — не защищать свое мнение, а знать его».
• «Стараться меньше говорить, а больше слушать». Вообще умение слушать — важнейшая часть искусства ведения бесед и переговоров (основные правила, составляющие умение слушать, приведены в гл. 10). Кроме того что оно позволяет лучше и полнее понять позицию другой стороны (а также в ряде случаев — скрыть свою позицию), оно способствует возникновению симпатии, положительного отношения со стороны собеседника, поскольку свидетельствует о внимании и уважении к нему. Ни в коем случае нельзя перебивать собеседника. Более того, после окончания его очередного высказывания следует делать паузы, которые озадачивают его, заставляют как-то пытаться их объяснить и ослабляют его позицию, повышая у него чувство неуверенности. Он как бы утрачивает при этом коммуникативную инициативу.
• Относиться к собеседнику или партнеру с искренним уважением и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого собеседника — это его самооценка. Если с ней солидаризируются, если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются автоматически. Удовлетворение «потребности в значимости» собеседника — ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также чаще называть собеседника по имени. («Имя человека — самый сладостный и важный для него звук».)
• Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время беседы смотреть на него, желательно в глаза (хотя и не злоупотреблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с ним в тех вопросах, где это только возможно.
• Не делать поспешных выводов, в особенности, если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.
• Не занимать в процессе беседы «оборонительно-пассивную» позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е. активно влиять как на содержание, так и на общий характер беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.
• Стараться без необходимости не вступать в спор и помнить, что «лучший способ одержать победу в споре — это уклониться от него».
• Помнить о будущем — о тех последствиях, к которым явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к достижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более сильные негативные последствия, нежели сиюминутный результат бесед, переговоров.

   Все эти требования сохраняют свою правомерность  и при осуществлении более  формализованных типов контактов  руководителя с подчиненными — в  ходе деловых совещаний. Последние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация или опровержение встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответственно существует пять главных принципов проведения деловых совещаний — для каждого основного этапа:

• необходимо привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их участия в обсуждении;
• пробудить личный интерес участников к возможно более эффективному решению обсуждаемой проблемы;
• все высказывания, формулируемые в ходе совещания, должны быть по возможности максимально обоснованными и рационально аргументированными;
• прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других участвующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;
• соблюдать на практике принцип максимально возможного учета интересов участников совещания при выработке окончательного решения.

   Наряду  с этим существует ряд общих правил речевого поведения во время совещаний.

   Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важность, все же необходимо ставить  не форму высказываний, а их содержание — его конкретность, глубину, обоснованность, содействие решению обсуждаемых задач.

Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участниками совещания.

Постоянная  направленность: не забывать о конечных целях совещания и не позволять ему «уйти в сторону» от его основного предназначения.

Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные, а еще лучше — эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.

Ритм: обеспечивать высокую интенсивность коммуникаций в ходе совещаний, которая должна возрастать по мере приближения окончания совещания.

Повторение: ключевые моменты и положения должны быть сформулированы неоднократно и в различном виде. Лишь в этом случае они произведут должное впечатление и будут восприниматься по достоинству.

Внезапность: заранее подготовленная «импровизация» в виде, например, неожиданного аргумента резко повышает шансы принятия точки зрения стороны, ее предпринявшей.

Рамки передачи информации: аргументация должна подчиняться требованию необходимости и достаточности. Чтобы выступления руководителя сохраняли мотивационный заряд, они не должны быть чрезмерно детализированными и исчерпывающими. «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказать все» (Вольтер).

Необходимость эффективной концовки. Действенность результатов совещаний и переговоров резко повышается, если последней будет высказана какая-либо эффектная фраза, веский аргумент — часто неожиданный для адресата, но относящийся к сути обсуждаемой проблемы. Он должен заготавливаться заранее, но приберегаться до конца совещания или переговоров. Например, одна из сторон заканчивает свое участие в совещании фразой: «Да, мы еще не сказали, что в случае осложнений мы, разумеется, берем расходы на себя».

     Правило допустимой открытости личной позиции. Во многих случаях и особенно — при проведении сложных переговоров, окрашенных отношениями конкурентности, возникает следующая дилемма. С одной стороны, все отмеченные выше правила предписывают необходимость четкого и полного определения личной позиции в них. Но с другой — часто бывает просто необходимо скрыть свою позицию. Для этого может, конечно, использоваться прием дезинформации. Однако более эффективной является другая тактика: не прибегая к дезинформации, раскрывать свою позицию не полностью: это — прием «неполной правды». Известно, например, что немецкий фельдмаршал А.Мольтке, отвечая на вопрос своих подчиненных о том, что им говорить на переговорах — правду или ложь, говорил: «Правду. Но не всю правду».

     Что касается публичного выступления руководителя как еще одной формы коммуникации, то здесь также существует ряд основных правил. Одним из вариантов «кодекса» такого рода правил является, например, следующий перечень.

• Делайте сообщение в форме рассказа: представьте себе, что вы ведете беседу с группой людей по интересующей их проблеме.
• Верьте сами в то, что вы говорите. Аудитория сама разберется, где фальшь, а где правда.
• Варьируйте силу голоса и тон, избегайте монотонности.
• Смотрите в аудиторию, а не в свои заметки.
• Следите за своей позой, не горбитесь, но и не напускайте на себя важности.
• Пользуйтесь жестами лишь в том случае, когда нужно подчеркнуть какое-либо положение, факт.
• Следите за произношением.
• Пользуйтесь только такими наглядными средствами, которые видны всем. Перед выступлением убедитесь в их готовности.
• Старайтесь вести изложение с позиций сообщения чего-то нового, избегайте поучений. Аудитория должна чувствовать дружеское расположение к ней оратора.
• Учитывайте уровень подготовленности аудитории и то, что она ожидает от выступления.
• Стремитесь к тому, чтобы выступление было «закруглено». Это обеспечивается возвратом в конце выступления к его исходному тезису. «Конец речи, — писал выдающийся русский юрист А.Ф. Кони, — должен закруглять ее, то есть связывать с началом». В этом случае усиливается и общее впечатление от выступления, и само оно приобретает большую побудительную силу.

Необъективность руководителя

      Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

        Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

• великодушия  руководителя, желающего слыть добрым;

• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним  признакам (допускается в отношении  сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

• контраста  с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими  коллегами.

            Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам  повышения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного  дальнейшего наказания сотрудника.

      В заключение необходимо отметить, что речевое поведение является также одной из основных форм (наряду с другой — формой письменного распорядительства) организации исполнительских действий подчиненных, т.е. формой непосредственного воздействия на них. Конкретные его виды очень разнообразны; они обычно упорядочиваются по «шкале директивности — демократичности». В порядке убывания меры эти виды образуют следующую последовательность: категорическое требование, запрет, приказ, распоряжение, порицание, совет, намек, косвенное одобрение, наставление, пожелание.