Контрольная рабоат по "Менеджменту"

     Собственно  конфликтное взаимодействие, использование  различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной  напряжённости.

     Диалог  конфликтующих сторон на стадии пика:

     «Иван Михалыч, я надеюсь, мы сможем понять, в чем причина наших бед  в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».

     − Мне эти штучки тоже не нравятся, Петр Васильевич.

     − Хорошо, Иван Михалыч. Давай-ка сначала  посмотрим на последнюю недельную  распечатку сетевого графика, которую  я прислал тебе в понедельник. Где она?

     − Думаю, что в багажнике автомобиля.

     − В багажнике?! Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи  в багажнике!?

     − Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие  чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных  цифр.

     Здесь, мы ясно понимаем что Ганин не понимает и недооценивает роль произошедших инноваций. Он проявил себя консерватором.

     Исход (разрешение) конфликта.

     Исход конфликта – бригадир, не сумев  адаптироваться под новые условия  работы, уходит.

     Петр  Васильевич, 8 лет я был хорошим  бригадиром. Если же вы хотите, чтобы  бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом  всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают  решения сами и общаются друг с  другом на русском языке. А вы поищите  себе другого бригадира.

     Какие проблемы следует  выделить в самом  процессе осуществления  изменений. Каким  образом можно  было избежать этих проблем. На  основе системного подхода  предложите программу  перемен.

     Одна  из главных проблем заключается  в том, что руководитель выбрал не самую эффективную модель осуществления  изменений, а именно директивную. Долин не сделал анализа существующей ситуации, ни опросил сотрудников, с выявлением мнений о сетевом графике.

     Ганин испытал стресс, вызываний самой природой изменения, когда сотрудник проявляет неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимает наступившую неопределенность. Работник может сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности работе, или отсутствия явных проблем.

     Для избегания этой проблем руководитель должен был осуществлять процесс  изменения в организации другим образом, например, используя системный  подход.

     К примеру, Долин должен был наметить план казуальных перемен. Для этого  нужно было провести анализ существующей организационной структуры, обучить  сотрудников новой системе сетевого графика, замотивировать  и убедить их в необходимости перемен. Отчасти эти рекомендации можно увидеть в действиях руководителя.

     Однако, мало только ввести новую систему  графика, нужно еще поработать с  коллективом, помочь в адаптации к новой системы работы. Быстрых результатов наблюдать не приходится, наступает черед работы с установками, восприятиями, мотивацией персонала. После изменений условий труда нужно изучить динамику межгрупповых отношений.

     Результаты  мы сможем заметить после анализа  упомянутых выше категорий. Результат  может выглядеть как повышение  производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, увеличении дохода. Обратный результат свидетельствует  об ошибке менеджмента. Общий вид  предлагаемого системного подхода изображен на рисунке 1 . 

     Рисунок 1. Системный подход.

     Также руководителя необходимо освоить некоторые  принципы осуществления перемен. Первый принцип можно сформулировать так: высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. Это желание должно быть очевидно не только самим топ-менеджерам, команда менеджеров среднего уровня также должна поддерживать его. Не менее важна заинтересованность всех менеджеров в долгосрочных результатах. Состояние организации в будущем напрямую зависит от тех решений, которые принимаются сегодня. Организация, занимающаяся планированием, во главу угла ставит то, что менеджеры смотрят дальше, чем простираются некие краткосрочные результаты их решений. Это идет гораздо шире и глубже, чем просто написание планов. Этот процесс охватывает все уровни менеджмента, включая людей, которые обычно могут и не вовлекаться в подготовку формальных планов. Все менеджеры мотивируются к оценке логического результата своих решений, а не просто к принятию их исключительно согласно сложившимся на данный момент обстоятельствам.

     Система планирования заставляет менеджеров согласиться  с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.

     Третий  принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу. Исходя из этого, в задачах менеджмента записывается все, что имеет смысл записать. Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Причина выбора определенного образа действия заключается в том, что сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы. Слишком часто организации принимают важные решения, даже не определив четко, чего же они на самом деле хотят достичь. А если организация не знает своих целей, как она может знать, когда она их достигнет? Другой причиной необходимости письменной документации является следующее — с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные априори, были действительно достигнуты.

     Четвертым принципом является планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры  должны проводить соответствующие  беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.

     В процессе планирования следует поощрять рост идей из различных областей организации и применение открытых подходов, которые необходимы для стимулирования этого результата. Из любого закоулка компании могут появиться хорошие возможности с большим потенциалом, и они являются той «диетой», которая необходима для дальнейшего полноценного существования «тела» организации⁴.

     Пятый принцип можно сформулировать следующим  образом: распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Нельзя сказать, что эта техника менеджмента охватывает всех, кроме некоего Билла Смита, или кроме отдела управления персоналом, или производственного отдела, или любой другой части организации. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода. Но это и означает также, что необходимо обеспечить каждого необходимым объемом информации, чтобы сделать возможным планирование. Это не значит, что в офисе от подчиненных теперь не должно быть никаких секретов, но нельзя скрывать необходимую информацию, например, отдел управления персоналом должен быть в курсе основных направлений развития организации. Здесь мы опять имеем дело с принципом коммуникации.

     Что теперь должен делать Долин?

     Долину  теперь необходимо, разрешить конфликтную  ситуация с Ганиным.

     Для этого необходимо провести обучение Ганина.

     Пересмотреть  стратегию введение изменений в  организации, «очеловечить» ее, выражаясь  словами бригадира.

     Могу  предложить, стратегию, основанная на переговорах. Признание законности интересов других участвующих в  изменениях сторон, возможность уступок  в процессе осуществления

     Долин оказался в конфликтной ситуации. Чтобы избежать ненужных конфликтных  ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему  управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено  не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчитывают  не более семи—восьми человек. Тогда  основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчиняться только стоящему на ступень  выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

     Также нам необходимо, преодолеть сопротивление изменениям.

     Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда  вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать  это является ключевым элементом  в разработке стратегии изменений.

     Первый  шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

     Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

     Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

     Проактивная форма работы подразумевает систематическое  выявление, от кого будет исходить сопротивление  и какие формы оно примет, и  составление предвосхищающего плана  управления сопротивлением. Такой план представляет собой максимально  подробные и продуманные ответы на ряд вопросов: откуда придет сопротивление? Каким оно будет? Как мы сможем его распознать? Как можно будет  его смягчить? Кто сможет наилучшим  образом отреагировать на сопротивление  в каждом конкретном случае?