Контроллинг

     Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа [1].

     Рассмотренные выше методы и инструменты оперативного контроллинга должны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счёт многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения. 

     Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

     Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 1.3.

     Установление  целей – определение количественных и качественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

     Планирование  – превращение целей предприятия  в прогнозы и планы. План – это  количественное выражение целей  предприятия и разработка путей  их достижения. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

     Оперативный управленческий учёт - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Специфика управленческого учёта  состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей  предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учёт ориентирован, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки). 

Контроллинг

Установление

целей

Управленческий

учёт

Информационные

потоки

Мониторинг

Контроль

Анализ планов,

результатов и

отклонений

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Планирование

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.3 - Разделы контроллинга 

     Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объём информации, без которого эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить её можно только при условии чёткого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

     Информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям: достоверность; полнота; релевантность (существенность); полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на её получение); понятность; своевременность; регулярность.

     Значимость  различных требований к информации может быть различной: для бухгалтерского (финансового) учёта главное –  это достоверность информации, тогда  как для системы контроллинга главное – это релевантность (существенность для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив; последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт если будет принято, то или иное решение).

     Владея  информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчётов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

      Модель  мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена в приложении А.

      На  основании всей  собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

      Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определённые контрольные функции.

     Предварительный контроль: контроль целей (правильность постановки, непротиворечивость, адекватность); контроль прогнозов (реалистичность прогнозов, обоснованность, информативность); контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями; контроль ограничений (какие  существуют ограничения для достижения поставленных целей); контроль планов (не противоречат ли планы друг другу); бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путём разработки бюджетов).

      Текущий контроль: контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»; мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

      Заключительный контроль: контроль выполнения планов (расчёт отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

      Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

      Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

      Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия. Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придётся столкнуться.

     На  основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учётом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать [2].

     Таким образом, вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает стратегический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

     Цель  стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов работы предприятия имеет актуальное значение. Это наглядно демонстрирует схема, представленная на рисунке 1.4.

     Для быстрого и качественного достижения стратегических целей руководство  предприятия должно применять ряд  стратегических инструментов. К инструментам стратегического контроллинга относятся: анализ конкуренции; кривая опыта; собственное производство – поставки со стороны; логистика; портфельный анализ; анализ потенциала; кривая жизненного цикла продукта и другие. Стратегический контроллинг несёт ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обосновано она выбрана и насколько реально её достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

Анализ людских  ресурсов

Анализ организационной структуры

Анализ  рынка

капитала

Анализ  рынка 

технологий

Анализ  рынка

труда

Анализ рынка сырья и материалов

Анализ рынка сырья  и анализ конкурентов

Изучение социально-политической сферы

Анализ экономико-политической сферы

Изучение экологических проблем

Предприятие

Анализ  маркетинга

Анализ выпускаемой  продукции

Анализ технических и технологических ресурсов

Анализ финансового  состояния предприятия

Анализ проведения НИОКР

Оценка территориального расположения

 
 
 
 
 
 
 

     Анализ  внутренней среды                                                   Анализ внешней среды 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.4 – Направления анализа в  стратегическом контроллинге 

     По  результатам проведённой проверки следует либо разработать систему  контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

     Если  выбранный вариант стратегического  плана устраивает руководителя, то для разработки системы следящего  контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

      При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях: объем  показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными  и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.);

      Анализ  выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.