Контроль и его функции в менеджменте

2. Классификация контроля

 

     В практике управления используются различные виды контроля (Приложение 1). В основном их можно разбить на четыре группы:

а) по времени осуществления;

б) по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов;

в) по срокам проведения;

г) по форме осуществления.

     Рассмотрим  первую группу, к которой относятся  виды контроля, различаемые по времени  осуществления. В неё входят:

а) предварительный контроль;

б) текущий контроль;

в) заключительный контроль.

     Предварительный контроль - осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

     Очевидно, что сделать  высокооплачиваемую продукцию из плохого  сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих  материалов этим требованиям. К методам  предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение  запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

     Важнейшим методом  предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который  одновременно выполняет и функцию  планирования.

     Бюджет  является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. [14 – с.126]

     Предварительный контроль осуществляется до начала фактических  работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

     Текущий контроль - осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Его цель - выявить и своевременно пресечь  нарушения и отклонения. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

     Заключительный  контроль - осуществляется после того, как работа выполнена. Хотя это слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить  в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности  деятельности персонала.

     В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени, фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

     Если  руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

     Во  второй группе – по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов  контроль делится на:

а) общий (полный, сплошной);

б) выборочный.

     Общий контроль - предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

     Выборочный  контроль - получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии. [15 – с.299]

     В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают  следующие виды контроля:

а) систематический;

б) периодический;

в) разовый.

     Систематический контроль - организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

     В обычной, повседневной производственно-хозяйственной  деятельности используются преимущественно  периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие  материалов на складе, выход рабочих  на работу. К этой же группе относится  статистическая отчетность.

     Особое  место в управлении принадлежит  разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными  органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта  или всей производственно-хозяйственной  деятельности.

     Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

а) финансовый контроль;

б) административный контроль;

в) технический контроль.

     Финансовый  контроль проводится путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям. При  этом в центре внимания находятся  такие показатели, как уровень  прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

     Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке  – как в целом, так и по отдельным  продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

     Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим  для своевременного устранения технических  неполадок, проверки состояния оборудования. [3 – с.270] 

3. Процесс контроля

 

     Процесс осуществления контроля состоит  из трех этапов: выработки и установления стандартов и критериев, сопоставления достигнутых результатов и принятия определенных действий. На каждом этапе выполняются определенные действия.

1. Выработка и установление стандартов и критериев

 

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок. В которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для  того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?” и  “Что осталось не сделанным?” 

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

     Например, повышение морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели. Выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение  или выразить его через эквивалентную  сумму. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные  с выражением целей в количественном виде, и им это удаётся.  Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии  работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворённости работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённости работой.

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений  этих величин состоит в том, что  на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  пример, можно отметить, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости  работой, а общее плохое состояние  экономики страны.  Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь  по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти  другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно всё время  быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Очень важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна слить оправданием  того, чтобы не устанавливать контрольных  стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже  руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся  по другим параметрам организаций столкнулись  с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика. 

2. Сопоставление результатов

 

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.