Конкурентноспособность предприятия

Другим принципом  деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы конкурентоспособности делятся на:

• общие;
• специализированные.

Общие факторы, к которым относятся инфраструктура, персонал с высшим образованием, могут  использоваться в широком спектре отраслей. Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в отдельных отраслях знаний, другие факторы, применяемые в одной или ограниченном числе отраслей. Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются у значительного количества субъектов экономики. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное

Таким образом, можно сделать вывод, что в  наибольшей степени повышение уровня конкурентоспособности предприятия  возможно при наличии развитых и  специализированных факторов, а конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, - это преимущество низкого порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следующий способ классификации факторов конкурентоспособности предприятия по М.Портеру – деление их на:

• естественные (природные ресурсы, географическое положение);
• искусственно созданные (техника, технология, экономическая среда и т.д.).

Учитывая все вышесказанное, всю  совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на:

• внешние;
• внутренние.

Внутренние факторы – это  объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению  собственной конкурентоспособности. Так, по мнению В.А.Динеса, Н.С.Яшина к внутренним факторам можно отнести:

• потенциал маркетинговых служб;
• научно-технический потенциал;
• производственно-технологический потенциал;
• финансово-экономический потенциал;
• кадровый потенциал (структура, профессионально –квалифицированный состав);
• эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• уровень материально-технического обеспечения;
• условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
• уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
• подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
• эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
• уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
• уровень сервисного и гарантийного обслуживания

Внешние факторы – социально-экономические  и организационные отношения, позволяющие  предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым  характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами  следует понимать:

меры государственного воздействия:

• экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);
• административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
• основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
• деятельность общественных и негосударственных институтов;
• деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Таким образом, конкурентоспособность  предприятия представляет собой  совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Совокупность внутренних и внешних  факторов    конкурентоспособности предприятия

 

Специалисты различных областей знаний по-разному оценивают воздействие  отдельных факторов на функционирование предприятий в рыночной среде  и их конечные результаты деятельности. Однако, несмотря на очевидную простоту предлагаемых подходов, недопустимо  акцентировать внимание на изучении отдельных факторов. В данном случае целесообразно применение комплексного подхода, который выражается в одновременном рассмотрении технических, экономических, технологических, социальных, организационных, экологических аспектов решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятий.

Было выделено пять групп показателей, характеризующих  тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

 Во вторую группу  объединены показатели, отражающие  эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке  и т. д.

В пятую группу входят показатели, характеризующие  деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т. д.

 

 

1.2.1 Методы анализа среды

Любая организация  находится и функционирует в  рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

    Внешняя  среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

   Задача  стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциальном на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Изучение  внутренней среды компании дает  руководству возможность оценить  внутренние ресурсы и возможности  компании. Выявляя сильные и слабые  стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием различных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

 

2. SWOT- анализ

 

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и  Стрикланд, авторы классического учебного пособия по стратегическому менеджменту, предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. 

Сильные стороны:

1. выдающаяся компетентность;
2. адекватные финансовые ресурсы;
3. высокая квалификация;
4. хорошая репутация у покупателей;
5. известный лидер рынка;
6. изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
7. возможность получения экономии от роста объема производства;
8. защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
9. подходящая технология;
10. преимущества в области издержек;
11. преимущества в области конкуренции;
12. наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
13. проверенный временем менеджмент.

 

 Слабые стороны:

1. нет ясных стратегических направлений;
2. ухудшающаяся конкурентная позиция;
3. устаревшее оборудование;
4. более низкая прибыльность потому, что...;
5. недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
6. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
7. плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
8. мучение с внутренними производственными проблемами;
9. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
10. отставание в области исследований и разработок;
11. очень узкая производственная линия;
12. слабое представление о рынке;
13. конкурентные недостатки;
14. ниже среднего маркетинговые способности;
15. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

 

 Возможности:

1. выход на новые рынки или сегменты рынка;
2. расширение производственной линии;
3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
4. добавление сопутствующих продуктов;
5. вертикальная интеграция;
6. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
7. самодовольство среди конкурирующих фирм;
8. ускорение роста рынка.

Угрозы:

1. возможность появления новых конкурентов;
2. рост продаж замещающего продукта;
3. замедление роста рынка;
4. неблагоприятная политика правительства;
5. возрастающее конкурентное давление;
6. рецессия и затухание делового цикла;
7. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
8. изменение потребностей и вкуса покупателей;
9. неблагоприятные демографические изменения.