Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

    Поскольку открытость общения  - это не только бурное излияние  чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, «хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?».

    Если люди готовы к диалогу,  если они открыты друг для  друга, естественно, создается  атмосфера взаимного доверия  и сотрудничества. Фактически любая  конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду, разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

    Для того чтобы определить  существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать  свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

    ШАГ 1. Определение основной проблемы.

    На этом этапе необходимо четко  уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень  важно чтобы противники осознавали  своеобразие видения проблемы: как  собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

    ШАГ 2. Определение вторичных причин  конфликта.

    Обычно они служат поводом  для возникновения конфликта,  часто затеняя истинную причину  и затрудняя анализ. Поэтому вслед  за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

    ШАГ 3. Поиск возможных путей  разрешения конфликта.

    Он может быть выражен, в  частности, следующими вопросами  которые следует задать себе  участникам конфликта:

    а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

    б) Что мог бы для этого  сделать мой партнер?

    в) Каковы наши общие цели, во  имя которых необходимо найти выход из конфликта?

    ШАГ 4. Совместное решение о  выходе из конфликта.

    На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

    ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения               конфликта.

    Здесь конфликтующим сторонам  очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

    ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

    На ее основании проблема считается  либо разрешенной, либо делается  вывод о необходимости работы  над ней, иногда вновь повторяя  описанную выше последовательность  шагов. 

    Следует добавить, что пошаговое  движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

  2.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

 

    Как уже здесь говорилось, усилия  по разрешению конфликта могут  прилагать не только непосредственно  втянутые в него лица, но и  своего рода люди со стороны  - посредники. А им иногда удается  сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

    Проанализировав ряд исследований  этого вопроса, американские психологи  Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки “сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о “сильной личности”.

    Эффект такой зависимости удается,  однако, нейтрализовать, если в процесс  разрешения конфликта включается  посредник. В этом случае возникает  любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь, не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым “правилам игры”.

    Выбор посредника и определение  круга его полномочий - сложная  задача, М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

    1. Конфликтующие стороны должны  рассматривать избранного ими  посредника как олицетворяющего  собой справедливый выбор.

    2. Посредник должен являться нейтральным  лицом, не вовлеченным в конфликт.

    3. Конфликтующим сторонам следует  согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

    4. Посредник может быть более  всего полезен, если он выслушивает  соответствующие взгляды каждой  из сторон в отдельности.

    5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

    6. Если в силу своего служебного  положения посредник подчиняется  одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

    7. Посредник должен стремиться  поддерживать каждую сторону  в выражении его соответствующих  взглядов и чувств, способствовать  интеграции высказываемых сторонами  точек зрения по обсуждаемой  проблеме.

    8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

     В интересах эффективного функционирования  коллектива руководителю не следует  втягиваться во всевозможные  внутри коллективные конфликты,  принимая точку зрения той  или другой стороны.

    Разумнее всего ему находиться  как бы “над схваткой”. Однако  не в позиции стороннего наблюдателя,  что делает организационный процесс  неуправляемым, а в качестве  лица, заинтересованного в нормализации  возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

    Для этого весьма подходящей  является роль посредника. Кроме  того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности. 

  Выводы  по главе:

  Проанализировав два учебника: «Менеджмент в структурно-логических схемах» Лукашевич В.В. и «Управление  персоналом» под редакцией Кибанова А.Я., я выделила из них наиболее полный анализ разрешения конфликта. Поэтому, в этой главе представлена полная расшифровка анализов поведения людей в конфликтной ситуации и поведения конфликтующих сторон с присутствием третьего лица, в большинстве случаев руководителя организации при разрешении проблем.

                  

 

  Глава 3. Межличностные стили  разрешения конфликтов

 

  Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

  Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

  Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

  Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

  Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

  Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличных от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

  Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.