Конфликты в управлении

 К ним относятся:

 1. демонстративные,  стремящиеся быть  в центре внимания, поэтому становящиеся инициаторами споров;

 2. ригидные, обладающие  завышенной самооценкой  не считающиеся  с мнением других,  обидчивые, склонные  вымещать на них  зло;

 3. неуправляемые, отличающиеся  импульсивностью,  непредсказуемостью  поведения, агрессивностью, слабым самоконтролем;

 4. сверхточные, характеризующиеся  излишней требовательностью,  мнительностью, подозрительностью,  мелочностью;

 5. целенаправленно  конфликтные, рассматривающие  столкновение как  средство достижения  собственных целей,  склонные манипулировать  окружающими в своих интересах;

 6. бесконфликтные, которые  своим стремлением  всем угодить только  создают новые  конфликты.

 В то же время конфликтные личности, попав  в благоприятную обстановку, часто  не проявляют себя таковыми.

 2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

 У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях,  манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

 Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,  людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчинённому или группе означает, что другие получат меньшую долю  от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за кем из четырёх секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликтов.

 Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчинённых неспособностью ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять своё собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их  мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

 Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Обсуждая межгрупповой конфликт,  был приведён пример конфликта между  линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,  штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендации обычно зависит от линейного.

 Определённые  типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание  в основном своей области специализации. В организациях,  где основой организационной схемы являются отделы , руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

 Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того,  как организация становится более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объёмы  сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объёмы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно- материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

 Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему.  И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

 Различия  в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчинённый  может считать,  что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование, а также в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

 Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. На жизненном пути встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди  с чертами характера, которые делают  их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными  к такому понятию, как самоуважение, скорее вступает в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

 Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить её положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех  сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести  до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 3. ФОРМЫ  ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ  КОНФЛИКТОВ

 Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный существующими в ней проблемами. Он втягивает в свою орбиту многих лиц, среди которых:

• члены организации: её владельцы, администрация, персонал;
• сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон,- партнеры, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;
• заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся помочь этому- посредники, арбитры, представители властей;
• нейтралы- любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, симпатизирующие,  той или другой стороне, а также случайные жертвы.

 Производственные  конфликты (скрытые и открытые) могут  осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

 Кликой  называется группа сотрудников, активно  противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или  неформальную власть либо упрочить свои позиции.

 Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям,  приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

 Забастовка- это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением  коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

 Забастовки  бывают законными и незаконными (к последним относятся сидячие), мирными и с применением насилия.

 Саботаж характерен прежде всего для бюрократизированных  организации. Нормы, регламентирующие их деятельность,  бывают порой  такими жесткими, что продуктивная работа возможна только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение её парализует.

 4. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА  КОНФЛИКТА

 Рисунок 1 представляет модель конфликта как  процесса. Из неё видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследований обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по- своему».

 Однако  во многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не дать другому  добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».  Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

 Следующая стадия конфликта как процесса- это  управление им. Вот несколько способов управления конфликтами. В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

 Функциональные  последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Однако из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

 Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через  конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнет выполняться.

 Дичсфункциональные  последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей:

 1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

 2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.