Конфликты в управлении и способы их разрешения

Выделяют  также следующие типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1) конфликты,  представляющие собой реакцию  на препятствия достижению основных  целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного  делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2) конфликты,  возникающие как реакция на  препятствия достижению личных  целей работников в рамках  их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения  деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты,  вытекающие из восприятия поведения  членов коллектива как несоответствующего  принятым социальным нормам совместной  трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4) сугубо  личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью  индивидуальных психологических  характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

По направлению  конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда  оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации  деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции  и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации  в целом либо.  

1.3 Причины конфликтов.

Различия  в представлениях и ценностях  ведут к конфликту, потому что,  вместо того чтобы  объективно  анализировать  проблему,  люди  часто  рассматривают  только те взгляды, альтернативы и  аспекты  ситуации,  которые  благоприятны лишь  для  их  группы  и  личных  потребностей.  Эта  тенденция   —   весьма распространенная причина конфликтов. Например,  подчиненный  может  искренне считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в  то  же  время руководитель так же искренне полагает, что подчиненный имеет право  выражать свое мнение, лишь, когда его спрашивают, и должен беспрекословно  делать  то, что  ему  приказывают.   Высокообразованный   персонал   ценит   свободу   и самостоятельность. Если же начальник считает необходимым пристально  следить за работой подчиненных, то различия в ценностях вызовут конфликт. 

Конфликты часто возникают в  коллективе,  состоящем  из  одних  женщин,  что типично для современных  отечественных школ. 

Различия  в манере  поведения  и  жизненном  опыте  довольно  часто  ведут  к конфликтам. Люди непосредственные, нервные, авторитарные и  нетерпимые  чаще других вступают в конфликты и создают вокруг себя  атмосферу  напряженности. Различия  в  жизненном  опыте   и   уровне   образования   снижают   степень взаимопонимания  между  людьми,  что  также  в  некоторых  случаях  вызывает конфликт. 

Неэффективные  коммуникации  —  это  неправильная  передача  информации,   в результате   чего   она   искажается;   неоднозначные   критерии   качества; неспособность точно определить должностные требования и функции  сотрудников и подразделений; взаимоисключающие требования к работе. 

Модель  конфликта. Во многих случаях человек  реагирует  так,  чтобы  не  дать другому добиться  желаемой  цели.  Конфликт  чаще  проявляется  при  попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот  почему  он  не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек  может  попытаться  убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью  первичных средств  влияния,  таких,   как   принуждение,   вознаграждение,   традиция, экспертные оценки, убеждение или участие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ  КОНФЛИКТ 

Одним из наиболее часто встречающихся  в  последнее  время  видов  конфликта является организационный. Он заключается  в  себе  некоторую  специфичность, которая характерная для наших  дней.  Исходя  из  этого,  на  примере  этого организационного конфликта рассмотрим вышеизложенный материал. 

Предприятие — это  функционально-целевая  общность,  создаваемая  индивидами или  более  широкими  общностями   (надорганизациями)   для   удовлетворения социальных  потребностей  личностей  и  общностей.  С  этой  точки   зрения, предприятие представляет собой  внутренне-противоречивую  систему.  С  одной стороны, оно является инструментом достижения  целей  иной  организации  или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания  может  быть владелец   предприятия,   группа   держателей   основного   пакета    акций, государственная организация, министерство, ведомство и т.  д.  Но  с  другой стороны, для успешного ункционирования оно хотя  бы  частично  должно  быть субъектом  собственной   деятельности,   то   есть   обладать   возможностью целеполагания, свободой, автономией и другими характеристиками субъекта. 

Организации,  цели  и  функции  которых  по  преимуществу  задаются   извне, называются  инструментальными.  Инструментально  организации   детерминирует целый класс конфликтов. Важнейшим из них  является  конфликт  целеполагания. Этот  конфликт  возникает  тогда,   когда   перед   организацией   возникают противоречивые и даже не  совместимые  цели.  Например,  перед  предприятием поставлена  цел  выпуска  высокоточных  машин  и  приборов,  находящихся  на переднем крае научно-технического  прогресса,  но  при  этом  сформулирован, также  задача  обеспечения  высокой  нормы  прибыли,  существенной  экономии материальных и  финансовых  ресурсов,  сокращение  инвестиций  в  разработку новых технологий и т. д. При наличии резервов в течение  некоторого  времени удается двигаться в сторону этих  целей  одновременно.  Но  как  только  эти резервы будут  исчерпаны,  продвижение  в  каждом  из  направлений  окажется возможным только при потерях на других,  поскольку  управление  организовано так,  что  за  каждое  из  этих  направлений отвечают  различные   люди   и подразделения,   то   противоречивость   целей   выльется   в    конфликтное взаимоотношение специализированных групп работников.  Этот  конфликт  носит внешнеорганизованный   характер,  так   как   его    субъектами    являются надорганизация — учредитель данного предприятия и данное предприятие. 

С  целедостижением  органически  связаны   типичные   для   инструментальных организаций  внутриорганизационные  конфликты,   носящие   дисфункциональный характер. Основной элемент всякой организации — люди —  индивиды,  группы  и иные   общности.   Инструментальная   организация   —   это    чаще    всего бюрократическая организация, которая строит  свою  деятельность  на  строгом соблюдении правил, инструкций, норм. Ее главное требование  —  дисциплина  и порядок. Но уже Р. Мертон  показал,  что  дисциплина  необходима  для  того, чтобы  агенты  достигали  стандартизированного  поведения,   независимо   от достижения цели. Они принимают правила поведения не  как средства,  а как цель. В результате  происходит  подмена главной цели.  Целью деятельности людей на предприятии становится не достижение целей, поставленных  субъектом —   учредителем   организации   (производство   определенных   материальных ценностей, услуг, получение прибыли),  а выполнение  правил  и инструкций, поддержание дисциплины и порядка. 

Наряду  с инструментальными  организациями  в  современных  условиях  широкое  распространение получили субъектные организации, то есть такие  организации, которые  сами   себе   задают   цель   деятельности,   являются   субъектами целеполагания.  Как   отмечают   исследователи   организаций,   предприятия, делающие  ставку  на  собственную  субъективность   и   субъектность   своих подразделений, отрицающих необходимость всеобщей регламентации, и  способные определять то, как  им  выполнить  работу,  как  при  заданных  ограничениях достичь внешне фиксированных целей,  относительно  молоды.  Они  возникли  в связи с утверждением в  организациях  доктрины  человеческих  отношений  для того,  чтобы  повысить  эффективность  деятельности  предприятия   за   счет использования   так   называемого   «человеческого   фактора».   Но    такие организации, считают Ф. М. Бородкин, Н. М.  Коряк, и более конфликтны  по своей природе. 

Главная причина повышенной внутренней конфликтности  организаций  этого  типа заключается  в том, что они принципиально  опираются на  способность  людей  к самодеятельности, на  субъектное  начало  как  отдельных  индивидов,  так  и групп.  Именно  на  такого  типа  предприятиях   господствует   неформальная организация,   центробежные   процессы   в   которой   являются   источником конфликтов. Неформальные группы  на  таком  предприятии  могут  сформировать свои собственные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И  это уже является  причиной  организационного  конфликта.  А  в  условиях,  когда членами такой группы становятся формальные лидеры  организации,  они  вполне способны цели своей группы противопоставить целям своего  предприятия.  Так, если целью того или иного предприятия является производство того  или  иного типа  машин,  а  на  основе  реализации  этой  продукции,   работники   этих предприятий  удовлетворяют  свою  потребность  в  обеспечении  материальными благами, обеспечивают себя средствами существования, то определенной  группе руководителей на данном этапе может оказаться более выгодным довести  данное предприятие до состояния полного развала, подвести к черте банкротства и  на фоне  общей  паники   и   внутренней   дезорганизации   коллектива   скупить контрольный пакет акций. В результате возникает  внутренний  конфликт  между целями  узкой  группы  руководителей  предприятий  и  основным   персоналом, рабочими и служащими предприятия. 

В предыдущем разделе мы также отмечали, что  организация возникает на  основе общественного разделения труда  и  специализации.  Поэтому  на  предприятиях создаются различные  горизонтальные структуры. Конфликтологи  указывают,  что любое предприятие  располагает такими подразделениями,  взаимодействие  между которыми   потенциально   конфликтно.   В   этом   случае    возможны    как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты  чаще всего возникают тогда, когда  различные  подразделения  предприятия  черпают средства своего  функционирования  из  одного  ограниченного  источника  при условии, что свободные резервы средств уже истощены. 

Но конфликт между структурными подразделениями  предприятия может  возникнуть не только  из-за дефицита  средств,  но  приобрести  позиционный характер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии  интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря,  позиционность  есть  разделение  коллектива, источником  которого  является  осознание  противоположностей,  интересов  и целей  его  членов.  На  основе  противоречивых  позиций  индивидов,  групп, подразделений возникает  позиционный  конфликт.  «Позиционный  конфликт,  по определению  А.  И.  Пригожина,—   это   вид   контролируемого   межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных  целей  по  единой горизонтали». 

Однако  наиболее  часто  организационные  конфликты   возникают   вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения  их по вертикальному иерархическому принципу. И здесь, как справедливо  указывал Дарендорф и его последователи, основным  конфликтогенным  фактором  является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта  борьба носит самый многообразный характер. 

В любой  организации, на любом предприятии  по самой природе  функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в  иерархии и  власть  на  основе  профессионального знания.  Эти два типа  власти  в известной мере противоречат друг  другу.  Власть  администратора,  бюрократа возникает из его социального статуса руководящего работника,  базируется  на праве приказа и поэтому подчинение   ему   не   является   добровольным. Администратор в принципе  не   обязан   убеждать   своих   подчиненных   в обоснованности своего распоряжения, хотя определенный тип администратора  и может это делать. Власть технического специалиста — профессионала связана  с признанием его социального статуса  с  этих  позиций  и  поэтому  подчинение компетентному  специалисту  является  добровольным.   Главной   практической проблемой   современных    организаций    является    определение    степени самостоятельности  специалистов  в  сфере  оперативной  формулировки   целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания  и  контроля исполнения.   Борьба    междуносителями    различного    типа    власти    — административной и  профессионального  знания  —  один  из  распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты  в  самых разнообразных   формах    являются    наиболее    распространенной    формой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкин и  Н.  М.  Коряк,  в самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный,   в   котором   руководитель   наделен   функциями управления и контроля  и располагает рычагами  принуждения,  потенциально заложена возможность   конфликтной   ситуации.   Уже   сам   факт   наличия потенциального принуждения указывает на  возможную несовместимость целей деятельности  руководителей и подчиненных и это порождает   конфликтные ситуации. 

Весьма   частым    источником    конфликтов    в    организациях    является несбалансированность  рабочих  мест.   Сбалансированность   рабочего   места означает,  что  рабочему  месту  не   должны   приписываться   функции,   не обеспеченные средствами, необходимыми для  их  исполнения,  не  должно  быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и  права  при  этом должны быть взаимно уравновешены,  т.  е.  каждая  обязанность  должна  быть обеспечена определенным правом и никакое право не может  осуществляться  без определенной обязанности; объем ответственности и объем власти  должны  быть связаны,  т.  е.   ответственность   за   что-либо   должна   обеспечиваться соответствующей властью и наоборот. Сбалансированность означает  также,  что обязанности должны быть связаны только с  данной  совокупностью  функций,  а ответственность  может  возникать  лишь  при  невыполнении   именно   данной совокупности   функций,   т.   е.   невыполнении   связанных   с   функциями обязанностей.  Сбалансированность  рабочего  места  означает,  наконец,  что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами.