Конфликты в организации как фактор снижения производительности труда

    Формы производственных конфликтов:

    Производственные  конфликты (скрытые и открытые) могут  осуществляться в следующих основных формах.

    1. Образование клики, которой называется  группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся  захватить формальную и неформальную власть либо упрочить свои позиции.

    2. Интрига представляет собой нечестное  запутывание окружающих с целью  вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициатором и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая ситуацию, людей и их поступки.

    3. Бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах других субъектов или групп, считающихся противниками.

    4. Травля (преследование) – действия  для ослабления, дискредитации или  компрометации соперника путем  замалчивания, отрицания истины, его  обвинений, оскорблений, неблаговидных оценок и прочее.

    5. Саботаж – сознательные действия  с целью нанесения ущерба (чаще  скрытого) интересам другой стороны.  Он характерен больше всего  для бюрократизированных организаций.

    6. Забастовки – временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора, открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Забастовки бывают законными и незаконными; мирными и с применением насилия.¹⁰ 

    1.3. Разрешение конфликтов 

    Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтом и эффективно использовать его. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это просто спор о ресурсах, недоразумение по какой-либо проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

    Действия  руководителя при разрешении конфликтов должны соответствовать следующему алгоритму:

    1) Изучение причин возникновения  конфликта;

    2) Ограничение числа участников  конфликта;

    3) Анализ конфликта;

    4) Разрешение конфликта.¹¹

    Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов  действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

    Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

    1)напористость, настойчивость – характеризует  поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

    2)кооперативность  – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

    Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

    1.Избегание,  уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

    2.Принуждение  (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

    3.Сглаживание  (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».¹²

    4.Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Он позволяет приходить к общим решениям.

    Случаи  целесообразного применения стиля:

    - менеджер знает, что обе стороны  обладают одинаковой силой и  имеют пересекающиеся интересы;

    - менеджер должен быстро договориться  – это эффективно и экономично;

    - менеджеру выгодно получить временное  решение проблемы;

    - менеджер заинтересован в сохранении  взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.¹³

    5.Решение  проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведём некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

    1)определите  проблему в категориях целей,  а не в решении;

    2)после  того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

    3)сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой стороны;

    4)создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние на обмен информацией;

    5)во  время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а так же сводя к минимуму проявления гнева и угроз.¹⁴

 

    2. Влияние конфликтов  в организации 

    на  производительность труда

    2.1. Конфликты в системе факторов, влияющих на функционирование организации. 

    После обсуждения проблемы конфликтного взаимодействия вполне уместно задаться вопросом о  структурном соотношении конфликтного поведения и деятельности (поведения), реализующей цели формальной подсистемы организации. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк используют для описания такого вида поведения или деятельности членов организации термин «организация деятельности». В тех случаях, когда в рамках организационной деятельности взаимодействующими субъектами реализуются несовместимые цели или используются несовместимые средства, возникают конфликтные взаимодействия. Анализ реальных случаев позволяет сделать вывод о том, что в значительном их числе можно говорить о конфликтной активности в структуре организационной деятельности, когда целью являются организационные изменения. Вместе с тем, не редки варианты, когда элементы организационной деятельности становятся действиями в структуре конфликтной деятельности, цели которой лежат вне организации и могут отражать как личные интересы участников конфликта (осуществление карьеры), так и интересы отдельных групп (например, финансовые интересы части учредителей организации). Понимание этих структурных соотношений позволяет более адекватно трактовать конкретные действия участников конфликта, поскольку то, что кажется иррациональным в структуре организационного поведения, оказывается вполне рациональным при достижении «внеорганизационных» целей.

          Как бы то ни было, конфликтные  взаимоотношения существенно обременяют жизнь организации. Исследователи большое значение придают организационным и психологическим последствиям конструктивного и деструктивного варианта течения конфликта. При конструктивном его решении создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие и в дальнейшем  рациональному поведению в конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий.

          В целом исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:

    1. Группообразование, установление  и поддержание нормативных и  физических параметров группы

    2. Установление и поддержание относительно  стабильной структуры внутригрупповых  и межличностных отношений, интеграция  и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

    3. Получение информации об окружающей  среде.

    4. Создание и поддержание баланса  сил и, в частности, власти, социальный контроль.

    5. Нормотворчество.

    6. Создание социальных институтов.

    7. Диагностика нарушения функционирования  организации.

          Как мы видим, большая  их часть имеет отношение к  изменению социально-психологических характеристик вовлечённых в конфликт групп. Понятно, что изменения будут иметь ту или иную направленность в зависимости от формы течения (функциональный или дисфункциональный) конфликта и его исхода для конкретных субъектов.

          Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам организации  со всей очевидностью ощутить, что «не  всё в порядке в Датском  королевстве», а это, в свою очередь, является предпосылкой для развития организации.¹⁵ Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы но и желательны.

    Во-первых, они позволяют выявить скрытые  от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, разобраться в себе, найти приемлемые для всех сторон их решения.

    Во-вторых, конфликты ведут к изменениям, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов к консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в итоге способствует уменьшению антагонизма, единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе.

    В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, споры, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям.¹⁶

    В связи с этим менеджеры часто  сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.