Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

        Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

       Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

       Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

       Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

       Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

       Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

       Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

       Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

        Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

       Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Конфликты в организации.

 

     Конфликты, обусловленные организационной  структурой. 

        Возможными субъектами конфликта в организации являются:

- администрация организации;

- средний управленческий персонал;  

- низший управленческий персонал;

- основные специалисты (в штате); 

- вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

- технический персонал;

- структурные подразделения;   

- неформальные группы сотрудников.

        Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то возможны два варианта:

         1) расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и, следовательно, возникают или обостряются внешние конфликты; внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

         2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и поэтому встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкротстве.

         Возникают конфликты и по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов называется конфликтами ресурсов.

         Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

        1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

        2) изменение целей организации, что приведет к смене проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созданию под них новой структурной модели. 

     Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя. 

        Если структурная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации.

       Внутренний конфликт может быть обусловлен необъективностью руководителя. Поскольку один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу, то любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

        Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием:

- дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

- великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

- «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

- оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;

- завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

- контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

        Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

- личной антипатии;

- «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

- неумения работника эффектно представить свою работу;

- придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

- преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

- завышенных требований с  целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. 

     Конфликтность инноваций. 

       Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

       В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

        Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

        Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.  

     Межгрупповые  конфликты. 

        Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность   и   неизбежность межгрупповой дискриминации.  Любое  количество  индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

        Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

        Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью.

        Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

       Выделяют четыре  признака  эффективного (неэффективного)   сотрудничества:

         1) сходство целей;

     2) отличие по временным горизонтам (отделы научных исследований  и разработок ориентируются на  долгосрочные цели, а отделы сбыта  обычно рассчитывают все на  более короткие периоды);

     3) различие личных целей членов  групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время;

     4) отличие формальными структурами  (например, числом уровней управления).