Конфликты в организации и пути их разрешения

     ^{3. По нормативной регуляции: на одном конце — институционализированные (типа дуэли), на другом — абсолютные конфликты (борьба до полного уничтожения оппонента).}

^{Между этими крайними точками  находятся конфликты разной степени институализации.} 

     ^{4. По длительности  и степени напряжения:}

     ^{1. Бурные и быстротекущие. Отличаются большой эмоциональностью, крайними проявлениями негативного отношения конфликтующих сторон.}

     ^{Они могут заканчиваться  тяжелыми исходами и  иметь трагические последствия: в основе их лежит психологическое состояние людей.}

     ^{2. Острые и длительные. Возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, непримиримые или труднопримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки. Прогноз решения — преимущественно неопределенный.}

     ^{3. Слабовыраженные и вялотекущие. Характерны для противоречий, носящих неострый характер, либо для столкновений, где активна лишь одна сторона; вторая не стремится четко обнаружить свою позицию или избегает конфронтации.}

     ^{4. Слабовыраженные и быстропротекающие. О благоприятном прогнозе можно говорить лишь в том случае, если такой конфликт имеет место в определенном эпизоде. Если за ним следует новая цепь подобных конфликтов, то прогноз может быть не только сложным, но и неблагоприятным.} 

     ^{5. по степени проявления: скрытый и открытый.}

     ^{Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.}  

     ^{6. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).}

     ^{В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.}

     ^{Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.}  

     ^{7. По характеру причин: на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые -- субъективными.}  

     ^{8. По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на:}

^{- те, что разрешаются в деловой сфере}

^{- те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.}  

^{Если  за критерий принять  уровень организации  общественной жизни, то конфликты могут  быть:} 

^{1. Глобальные (мировая  цель);} 

^{2. Региональные (Афганистан);} 

^{3. Межгосударственные (Армения  — Азербайджан);} 

^{4. Межнациональные  (Осетино - Ингушский, 1991 г.);} 

^{5. Межклассовые или  между разными  слоями общества (Кузбасс:  учителя, шахтеры  и чиновничество);} 

^{6. Межгрупповые (команда  Президента и Верховный  Совет в 1993 г.);} 

^{7. Межпартийные (КПРФ  — ЛДПР);} 

^{8. Межличностные политические (предвыборная  борьба кандидатов  во властные структуры).} 
 

^{С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:}

 

     ^{1. Конфликт целей.  Ситуация характеризуется  тем, что участвующие  в ней стороны  по-разному видят  желаемое состояние  объекта в будущем.} 

     ^{2. Конфликт взглядов, когда участвующие  стороны расходятся  во взглядах, идеях  и мыслях по  решаемой проблеме.}

     ^{3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия} 

^{1.5 Причины конфликтов.} 

     ^{Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.}

     ^{Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.}

     ^{Необоснованное  публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.}

     ^{Противоречие  между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.}

     ^{Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.}

     ^{Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.}

     ^{Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.}

     ^{Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.}

     ^{Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).} 

^{1.6 Управление конфликтной ситуацией} 

     ^{Существуют  несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить  на две категории: структурные и межличностные. Отметим однако, что управлять конфликтной ситуацией теоретически может любой его участник, но практически такой возможностью обладают не все, в большинстве случаев это начальник, руководитель или просто авторитетный человек. Более того, управлять конфликтом может и совершенно посторонний человек! Но далее будем иметь в виду, что в роли}

^{«капитана»  выступает именно человек наделённый управленческими  полномочиями.}

     ^{Руководителям не следует считать  причиной конфликтных  ситуаций простое  различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.}

^{Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.} 

^{Структурные методы} 

     ^{Четыре  структурных метода разрешения конфликта  — это разъяснение  требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование системы вознаграждений.}

     ^{Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.}

     ^{Интеграционные механизмы.}

     ^{В управлении конфликтной  ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.}

     ^{Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.}

     ^{Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.} 

^{Межличностные стили разрешения конфликтов} 

     ^{Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.} 

     ^{Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».}

     ^{Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».}

     ^{Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.}

     ^{Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.}