Конфликты в коллективе

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили управления конфликтом: уклонение, уступчивость, принуждение, компромисс и сотрудничество. Стили строятся в координатах: степень внимания к интересам другой стороны и к своим интересам.

Принято различать 6 стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу положена система Томаса – Килменна (1972 г.). Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта — различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: 1) мерой удовлетворения собственных интересов; 2) активностью или пассивностью действий; 3) мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4) индивидуальными или совместными действиями.

Сетка Томаса – Килменна

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

• компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

 

 

3. Анализ и оценка управления конфликтами НОУ «Спикинг Плэнет»

 

3.1 Характеристика объекта исследования

 

Анализируемая организация является коммерческой и называется Негосударственное образовательное учреждение «Спикинг плэнет». НОУ действует на основании устава, учредительного договора и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а также является собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательству Российской Федерации. НОУ имеет собственный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием, штампы.

Speaking planet - сеть школ иностранных языков, расположенная в крупных городах Росси.

Школа занимается обучением как физических лиц, так и корпоративных клиентов. Так же организация реализует свою деятельность в сфере переводов и обучения за рубежом.

В анализе учитываются данные о Нижегородском филиале НОУ «Спикинг плэнет».

Организация насчитывает 50 сотрудников. 9 офисных сотрудников и 41 преподаватель.

 

 

3.2. Анализ причин возникновения конфликтов в НОУ «Спикинг плэнет»

 

Анализ причин возникновния конфликтов производился в коллективе, состоящем из 50 человек, 45 женщин и 5 мужчин.

Возрастной ценз от 21 до 55 лет.

В исследовании приняло участие 10 человек, они составляют основной коллектив офиса, тесно контактирующий друг с другом по рабочим вопросам.

 

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

 

А. Был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представлены в приложении А - Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса. (Приложение А)

 

Б. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение Б - Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других).

Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций. (Приложение Б)

 

4.Анализ результатов исследования

 

Исследование в НОУ «Спикинг Плэнет» проводилось в два этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись две указанные выше методики (диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности ).

На третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице.

Таблица - Результаты тестов и оценки экспертов, балл

 

№ испы-туемого	Оценка степени конфликт-ности сотрудника экспертом	Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса					Оценка уровня конфликтности сотрудников по методике И.Д.Ладанова
		Соперни-чество	Сотрудни-чество	Приспособ-ление	Компромисс	Избегание	Само-оценка и	Оценка экспертом
Группа № 1 (повышенная конфликтность)
6	10	6	4	5	8	4	40	56
8	9	6	6	6	5	7	36	52
4	8	6	5	7	5	5	49	50
7	7	0	3	3	9	9	50	58
2	6	2	6	9	6	8	27	60
Группа № 2 (пониженная конфликтность)
1	5	4	9	1	7	9	45	53
5	4	3	9	5	12	8	30	46
10	3	3	8	5	4	8	30	49
9	2	2	9	10	5	10	30	40
3	1	2	7	5	7	9	21	21

 

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

По результатам менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами иследования позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – корпоративного директора организации и двух девушек-менеджеров по продажам.

Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

Наиболее остро это проявляется в поведении корпоративного директора, что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров.