Конфликты в коллективе и пути их разрешения

 

1) полное тождество, т.е.  однонаправленность интересов;

 

2) различие в направленности  интересов, т.е. то, что выгодно  одним, другим выгодно не в  той же мере;

 

3) противоположная направленность  интересов — когда субъекты  для удовлетворения своих потребностей  должны двигаться в противоположных  направлениях.

 

Люди, занимающие различные  статусы в организации, могут  сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта  в организации, либо при разъяснительной  работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации. Однако осознание противоположности  интересов ещене ведет автоматически  к конфликту. Конфликт — это открытая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных  объективных интересов, так и  из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной  почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают  различие интересов за их противоположность. [3,ст.28-29]

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь  велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения  всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о  психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время  менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

 

Существование перечисленных  источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности  конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия  в конфликте не стоят затрат. Вступив  же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В  зависимости от того, насколько эффективным  оно будет, последствия конфликта  станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность  возникновения последующих конфликтов. [4,ст.34]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

 

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут  играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в  дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного  направления считали, что если найти  хорошую формулу управления, то организация  будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления  разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

 

1. Четкая формулировка  требования. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональные  конфликты, является разъяснение  требований к результатам работы  каждого конкретного работника  и подразделения в целом; наличие  ясно и однозначно сформулированных  прав и обязанностей, правил выполнения  работы.

 

2. Использование координирующих  механизмов. Строгое соблюдение  принципа единоначалия облегчает  управление большими группами "конфликтных  ситуаций", так как подчиненный  знает, чьи распоряжения он  должен выполнять. Если у работников  есть разногласия по какому-либо  производственному вопросу, они  могут обратиться к "третейскому  судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях  создаются специальные интеграционные  службы, задачей которых служит  увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

 

3. Установление общих  целей, формирование общих ценностей.  Этому способствует информированность  всех работников о политике, стратегии  и перспективах организации, а  также их осведомленность о  состоянии дел в различных  подразделениях. Очень эффективным  оказывается формулирование целей  организации на уровне целей  общества. Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им  следует вести себя в условиях  конфликта, превращая их в функциональные.

 

4. Система поощрения. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений  и работников. Например, если премировать  работников службы техники безопасности  за количество выявленных нарушений  правил безопасности, это приведет  к нескончаемому дисфункциональному  конфликту с производственными  и эксплуатационными службами. Если  поощрять всех работников за  устранение выявленных нарушений,  это приведет к снижению конфликтности  и повышению безопасности.[5,ст.32]

 

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией  могут быть найдены и другие эффективные  организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных  ситуациях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в  ситуации, угрожающей существованию  организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком  данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность  повторных вспышек конфликта  из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все  же бывает), если сейчас нет условий  для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время  они появятся. Эффективна эта стратегия  и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных  интересов, готовность принести их в  жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии  имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной  стороной, когда при "тактическом  проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия  станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

 

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск  приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу  в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные  последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми  решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме  может возникнуть вновь, так как  породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение  проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а  что нет. При такой стратегии  участники признают право друг друга  на собственное мнение и готовы его  принять, что дает им возможность  проанализировать причины разногласий  и найти приемлемый для всех выход.

Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку  на сотрудничество обычно формулируют  так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические  особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные  межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что  нет универсальных способов преодоления  конфликта. Для "решения" конфликта  единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв  суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство  определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать  как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком  случае его деятельность не будет  эффективной:

 

V установить на ранней  стадии взаимоотношения с обеими  сторонами;

 

V разъяснить свои намерения  относительно данной конфликтной  ситуации;

 

V обеспечить себе поддержку.

 

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество  могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно  знать неформальных лидеров и  знать не только их мнение, но и степень  их готовности к активному соучастию  в процессе урегулирования конфликта.[6,ст.82]

Общие рекомендации по решению  конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность  переговоров. После признания наличия  конфликта и невозможности его  решить “с ходу” целесообразно  договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких  именно переговоров: с посредником  или без него и кто может  быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе  вырабатываются совместные подходы  к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего  разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных  случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.[7, ст.24]