Конфликты и пути их преодоления

    Конфликт  может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

    Через конфликт члены группы могут проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. Это могут быть [22, c. 339]:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

 

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение   враждебности   между   конфликтующими   сторонами   по   мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [24, c.580].

            В таблице 1 представлена классификация основных последствий конфликтов, составленная по данным зарубежных источников [9, c. 251].

Таблица 1.

Последствия конфликтов

 

     Практически неизбежное последствие любого конфликта  — стресс. Его неприятные признаки (повышенная возбудимость, невозможность сосредоточиться, чувство беспричинной усталости и пр.) проявляются мгновенно и видны, что называется, невооруженным глазом [26, c. 178].

     «Стресс (англ. stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий» [23, с. 276].

     Стрессы бывают: физиологические, когда происходит сильное накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций, результат физического стресса – язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические делятся на информационные и эмоциональные.

     ИНФОРМАЦИОННЫЕ  СТРЕССЫ. Возникают при информационных перегрузках, когда человек не справляется указаниями, не успевает принимать решения и т.д.

          ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ СТРЕССЫ. Появляются, в основном, в ситуациях опасности, обиды и т.д.    

   Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (Рис. 9).

        Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

    Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

    Неопределённость  ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают, В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

 
 
 
 
 

  

                          Рис. 9. Факторы, вызывающие стресс

    Неинтересная  работа – четвёртый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям,

      В дополнение к этим факторам  стресс может возникнуть в  результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).

         В связи с тем, что стрессы неизбежны, менеджер, как руководитель, должен уметь управлять ими. «Есть два подхода к стрессам:

     1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;

     2) принимать конкретные меры индивидуального  характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.)» [23, с. 279]. 
 
 
 
 
 

   

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ В                    ОАО «ЖИЛСЕРВИС «СЕЙМ»

2.1. Организационно –  экономическая характеристика ОАО «Жилсервис «СЕЙМ»

    Прежде  чем рассматривать конфликты  в ОАО «Жилсервис «СЕЙМ»,  необходимо дать организационно – экономическую характеристику данного предприятия.

      На  основании устава открытое акционерное  общество «Жилсервис «СЕЙМ» создано в соответствии с постановлением главы города Курска от  20.12.2005 г. № 3615.

      Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством  РФ и Уставом, утвержденным 28 декабря 2005 года. 

      Местонахождение предприятия:

      Российская  Федерация, 305018, г. Курск, ул. Серегина, 22, тел. 37-99-33

     Целями  деятельности ОАО «Жилсервис «СЕЙМ» являются расширение рынка услуг, а  также извлечение прибыли.

      Основными видами деятельности предприятия являются:

• выполнение работ по текущему  и капитальному ремонту жилищного и нежилого фондов;
• выполнение работ  по технической эксплуатации, ремонту, содержанию жилищного и нежилого фондов и придомовых территорий;
• выполнение строительных, ремонтных работ в обслуживаемом жилом фонде.

   Данное  предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (Рис. 10). 
 
 

Организационная структура ОАО  «Жилсервис «СЕЙМ» 

     

    Предприятие включает в себя следующие структурные  подразделения без образования  юридического лица:

• ЖЭУ № 1 (г. Курск, ул. Серегина, 22)
• ЖЭУ № 2 (г. Курск, ул. Серегина, 15)
• ЖЭУ № 3 (г. Курск, проспект Ленинского Комсомола, 61)
• ЖЭУ № 4 (г. Курск, ул. Менделеева, 47)
• транспортный участок (г. Курск, ул. Серегина, 22)
• электротехнический участок (г. Курск, ул. Серегина, 22)
• аварийно-ремонтная служба (г. Курск, ул. Серегина, 15)

     Обслуживаемый жилищный фонд  на 1.04.06 г. составляет – 864218,4 м  ².

     Основные финансовые показатели  организации за 2006 – 2007г. приведены  в таблице 2.

Таблица 2.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия                       за 2006 – 2007 гг.

 

      Анализируя  данные таблицы о текущих  расходах и доходах                   ОАО «Жилсервис «СЕЙМ» за 2006 – 2007 год, можно сделать вывод, что в  целом предприятие развивается  стабильно, т. к. доходы за 2007 г.  увеличились  по сравнению с предыдущим годом. 

2.2. Причины и виды  конфликтов в ОАО  «Жилсервис «СЕЙМ»

    Существуют 4 основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

    В ходе трудовой деятельности данного предприятия возникает каждый из этих типов конфликт.

    Наиболее  часто возникающий межличностный конфликт – это конфликт между руководителем и подчиненным. Он возникает по самым разнообразным причинам:

• когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему руководителем (прогулы, нарушения трудовой дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей);
• когда требования предъявляемые к работнику руководителем противоречивы, нечетки, неконкретны (низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей);
• когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (выполнение функций нормирования, оценки, контроля);
• когда работники недовольны заработной платой и сроками ее выплаты.

      Между руководителем и подчиненным  в организации возникают конфликты  и по противоречиям, порождаемым  личностными особенностями людей. Работники, обладающие авторитарным типом  личности, с трудом подчиняются руководителю. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне.

      Возникают также обстоятельства, при которых  в отношениях между руководителем  и подчиненным появляется социальная напряженность, способная перерасти в конфликт. По требованию директора предприятия ОАО «Жилсервис «СЕЙМ», но против своей совести и воли, начальник транспортно – аварийной службы должен  уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе или даже увольнением.  В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативные последствия. Здесь также налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

       Примером конфликта между личностью и группой в организации может служить конфликт между руководителем и коллективом.

       Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разума»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером конфликта между руководителем и коллективом в рассматриваемой организации может служить  следующая ситуация. На должность начальника ЖЭУ № 1 пригласили руководителя, привыкшего к жесткой исполнительской дисциплине.  Он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера, и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате подразделение стало работать хуже.