Конфликты и пути их преодоления

   Подробнее  рассмотрим основные и наиболее часто  встречающиеся причины возникновения конфликтов.

   Ограниченность  ресурсов, подлежащих распределению.

   Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам [9, c. 242].

   Взаимозависимость ответственности  и заданий.

    Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

  Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции [26, c.93].

  Несогласованность целей различных  групп работников.

  Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

  Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее                   разнообразна [26, c. 93].  

  Различия в представлениях и ценностях.

     В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

     Различия  в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта [9, c. 243].

     Неудовлетворительные  коммуникации.

     Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

  Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение  сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе [9, c. 244].

  Этический фактор — объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. Проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутригрупповому, но и внутриличностному конфликту. Если человек затрудняйся решить, как правильно поступить в том или ином случае, он Постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. Здесь, как говорится, noblesse oblige   (положение обязывает) [26, c. 94].

 Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения Они должны описывать общую систему и правила этики, которых по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов в своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива.

  Однако, следует понимать, что объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает [22, c. 529]. 

3. Личностные факторы  возникновения конфликтов

     Личностные факторы возникновения конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов:

• основные психологические доминанты поведения личности;
• черты характера и типы личностей;
• установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности;
• неадекватные оценки и восприятия;
• манеры поведения;
• этические ценности [26, c. 95].

Расхождение этих факторов в реальном поведении и общении человека может стать причиной конфликта, и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам. Хотя очень часто наблюдается взаимодействие между объективными и субъективными причинами конфликта.

Способы определения причин и анализа конфликтов.

    Имеется несколько способов определения  причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии [22, c. 530]. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (Рис. 7).

       Рис. 7. Карта конфликта

    Работа  состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

    На  втором этапе выявляются главные  участники конфликта. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.

    Третий  этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

    Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для принятия более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации [22, c. 531]. 

1.3. Управление конфликтной  ситуацией.                                                       Методы разрешения  конфликтов и их  последствия

     Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их                                  целей [22, c. 532].

     Существует  несколько методов управления конфликтной  ситуацией, которые подразделяются на структурные и межличностные.

    К структурным относятся:

    1. Разъяснение требований  к работе.    Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не  для себя,  а доносит их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. В ряде случаев целесообразно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях.

    2. Координационные  и интеграционные  механизмы.     Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает  взаимодействие  людей,  принятие  решений  и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

    Не  менее полезны  средства интеграции,  такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт  между взаимозависимыми  подразделениями – отделом сбыта и производственным  отделом -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

     3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая  в  основе  этой методики - направить  усилия  всех  участников  на  достижение общей цели [20, c. 146]. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений.    

    4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие  свой  вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и  стараются  подойти  к  решению проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией, признанием  или  повышением  по  службе [24, c .582].  Не  менее важно,  чтобы   система вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных  лиц  или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для  поощрения  тех,  кто  способствует  осуществлению   общеорганизационных целей, помогает  людям  понять,  как им  следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.