Концепция жизненного цикла организации: понятие, сущность, стадии

     1.1.5 Возрождение либо исчезновение        Возрождение либо исчезновение главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.            2. Модели жизненного цикла    На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.       1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).       Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:          первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;           вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;     третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.         В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.   2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).    Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.      Они предложили три стадии развития корпораций:     рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;          юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.        Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.    3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).           При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.          Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.    4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).    В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.           5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).     На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.  Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.     На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.         Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.        На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.        6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).    Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации: стадия простых систем; устойчивая стадия организации; стадия разработки структур.     Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.    7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).    В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.        8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).   В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

     2.1 Анализ моделей  жизненного цикла      Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.  Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.        Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.    Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.    Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.            С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.   Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.        В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.            В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица - Критерии определения стадии развития организации

     Основные  фазы развития и критерии их определения  схожи для многих моделей, описанных  выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии  развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.  
 
 
 
 

     3. Анализ жизненного  цикла на примере   бизнес-отеля  «Кама» 

     "Кама" - небольшой, уютный 4-х звездочный отель международной категории, построенный в 1991 г., расположенный в тихом, спокойном месте в 10-15 минутах езды от аэропорта и центра города.  Каждому постояльцу обеспечен не только повышенный комфорт, но и полный комплекс услуг уважающего себя и своих клиентов отеля. Со вкусом подобранная обстановка, уютный бар, отличный бильярд и сауна, свежая зелень стильного зимнего сада. Ресторан отеля предложит Вам изумительные фирменные блюда местной кухни. Вы не будете разочарованы ни радушным уральским гостеприимством, ни качеством сервиса. Главная особенность отеля в том, что он спроектирован, как идеальное место для путешествующего бизнесмена. Побалуйте себя, расположившись в номере, отвечающем Вашему стилю жизни либо сегодняшнему настроению. В номерах удачно сочетается европейская изысканность и уютная домашняя атмосфера.  Быть гостеприимным хозяином - значит отдать гостю лучшее, что у тебя есть! Основные услуги, предоставляемые гостиницей:     Размещение гостей, вызов скорой помощи, пользование медицинской аптечкой, побудка к определённому времени, доставка в номер корреспонденции по её получении, предоставление комплекта посуды и столовых приборов, швейных принадлежностей.

        Отель "Кама" предлагает для проживания 25 номеров, из них 5 "люксов". Каждый из пяти номеров "люкс" выдержан в своем стиле: "Морская прохлада", "Авангард", три номера представлены многоцветием шведской классики стиля Herregard.

     Насладитесь комфортом одной из комнат с цветным плоскоэкранным телевизором, кабельным и спутниковым телевидением, доступом в Интернет, регулируемыми кондиционерами и обогревателями, а также мини-баром. 
 

Организационная структура бизнес - отеля «Кама»

     Организационная структура бизнес - отеля «Кама» имеет высокий уровень разделения труда и представляет собой линейно-функциональную

структуру управления, которая образуется путём создания специализированных служб (смен, бригад) при каждом линейном руководителе. Это позволяет оказывать помощь руководителю в изучении и решении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности. При линейно-функциональной структуре управления гостиницей вся ответственность за принимаемые управленческо-распорядительные меры возлагается на линейного руководителя, возглавляющего определённый коллектив.

      Бизнес-отель  «Кама» относится к четырёхзвёздочной  гостинице, чтобы это выяснить был  проведён анализ материально-технической  базы гостиницы.