1.1.4. Взаимоотношения
с внутренними и внешними
клиентами, руководителями,
равными по положению,
подчиненными в России.
В повседневной
работе менеджеру приходится
сталкиваться со множеством различных
людей: подчиненными своего и
других отделов, коллегами своего
или какого-либо другого отдела
организации, с вышестоящим начальством,
покупателями, возможно, с представителями
местных властей, прессой, представителями
правительственных учреждений и т.д. Подход
к различным группам разный, но через все
общение проходит единая линия, которая
определяет человеческие отношения: в
любой работе отношения должны быть приятными,
вежливыми и справедливыми. Если менеджер
отдает предпочтение личным симпатиям
в отношениях, это приводит к трениям,
отказу от сотрудничества и даже к открытому
конфликту. Искусство общения с людьми
является неотъемлемой частью менеджмента;
ему можно научить, его можно развить,
но оно в основном уже сформировалось
на самой ранней стадии жизни. Поэтому
менеджер должен учитывать укоренившиеся
позиции людей, быть объективным и сохранять
любезное обращение. Слишком легко видеть
только то, что хочется увидеть; рационализировать
или забыть то, что не соответствует нашему
мировоззрению; игнорировать действительность.
Важно также и то, что делают другие, глядя
на нас или слушая нас. Менеджеру следует
максимизировать эффективность поведения,
например: - слушать и запоминать; - изыскивать
ценную информацию в беседе; - предлагать
альтернативы; - аргументировать свое
несогласие; - прояснять смысл вопроса;
- подводить итоги;
- предлагать
решения и т.д.
И минимизировать
деструктивное поведение, не следует:
1. показывать свои чувства в неподходящее
время; 2. говорить слишком много или слишком
мало; 3. хвалиться; 4. жаловаться; 5. не слушать
собеседника; 6. выходить из себя. Далее
рассматривается несколько моментов поведения
менеджера при его взаимодействии с различными
категориями людей, с которыми ему приходится
сталкиваться в течение рабочего дня.
КЛИЕНТЫ. Клиенты как внешние, так и внутренние
(из других отделов организации) могут
оказаться заведомо неприятными в общении,
но менеджер никогда не должен позволить
раздражению одержать верх, потерять терпение
и допустить оскорбления. Если все же менеджер
не может подавить свои чувства, лучше
поручить одному из подчиненных вести
дело с данными покупателями. РУКОВОДИТЕЛИ.
Хорошо налаженные взаимные связи между
менеджером и руководителем – неотъемлемое
условие успешной деятельности. Очень
часто приходится слышать жалобы: “Босс
совсем меня не слушает”. Для этого существует
немало всевозможных причин – например,
прекрасно понимает, о чем вы говорите,
но ничем это не показывает; может случиться
так, что собственные проблемы занимают
его больше или он не заинтересован вашими
предложениями, или же босс думает, что
эту проблему можно решить без его вмешательства.
Поскольку руководитель ограничен во
времени, убедитесь в том, что когда вы
ему пишете или обращаетесь к нему, вы
не слишком многословны или скучны. Выражайтесь
четко и недвусмысленно, придерживайтесь
фактов или обоснованных идей, дабы убедить
его, что ваше решение или рекомендации
единственно правильные. Если вы говорите
с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте
попытку, по крайне мере, предложить решение
так, чтобы у него не было нужды думать
об этом деле и заниматься им от начала
до конца – делайте работу за своего босса
настолько, насколько это возможно, и тогда
вероятность того, что курс, которому вы
собираетесь следовать, получит одобрение,
будет очень велика
РАВНЫЕ ПО
ПОЛОЖЕНИЮ. У многих менеджеров горизонтальные
связи с равными по статусу менеджерами
из других отделов или организаций или
же диагональные связи с их начальством
или подчиненными происходят весьма часто
и очень важны. Сложность горизонтальных
связей заключается в том, что менеджер
не имеет влияния на людей, с которыми
ему приходится общаться, поэтому приходится
использовать убеждение, вести переговоры
и торговлю, то есть обмен того, что ему
нужно, на то, что он может предложить противоположной
стороне. Менеджер может искать информацию,
подходящее решение или способ ускорить
поставку, а может быть, он создал некий
беспорядок в каком-то деле или поставил
в трудное положение другого менеджера
и ищет способ это исправить. Придется
использовать все искусство общения от
умения понравиться через веселый нрав
до искрящегося обаяния! Проявляющих расположенность
можно однажды пригласить на ужин, что
всегда способствует развитию добрых
отношений, и когда у менеджера возникает
необходимость позвать их на помощь в
трудную минуту, эти люди, по крайне мере,
согласятся выслушать его просьбу. В бизнесе
существует старое выражение – “Обращаться
с людьми хорошо по пути наверх, однако
вы можете встретиться с ними вновь на
пути вниз!” Другими словами, если вы попираете
других людей в стремлении добиться власти
или продвижения по службе, остерегайтесь,
они могут занять такую позицию, которая
усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое
время падете с высот, а они будут находиться
в положении, когда их власть выше вашей.
ПОДЧИНЕННЫЕ.
Отношения с подчиненными рассматриваются
со всех сторон. Здесь достаточно
сказать, что менеджеру следует
установить в высшей степени доверительные
и доброжелательные отношения с подчиненными.
И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися
проблемами до того, как встанут перед
ними в тупик, что даст возможность призвать
персонал немного поднапрячься, когда
этого требуют обстоятельства.
1.2. Личные
факторы в управлении
персоналом в России
. 1.2.1.
Межличностные различия
и мотивация работников.
Сегодня при
устройстве человека на работу
его физические данные не имеют
большого значения. Развитие технологии
позволило значительно сократить ряд
работ, для которых были необходимы физическая
выносливость и сила. Возможно, что в банковском
деле зрение является наиболее важным
физическим фактором, хотя можно встретить
банковских работников, которые, имея
различные дефекты зрения, хорошо выполняют
свою работу. Однако сегодня некоторые
банки все же настаивают на проведении
медицинского обследования поступающих
на работу. Умственные способности личности
могут быть определены как способность
эффективно использовать свой интеллект
– сумму общих умственных функций понимания,
мышления, обучения, наблюдения, решения
проблем, способность вступать во взаимные
отношения. В некоторой степени успешное
обучение и сдача экзаменов могут гарантировать
определенный уровень умственных способностей,
хотя некоторые работодатели могут дополнительно
потребовать от предполагаемых кандидатов
решить тесты на проверку уровня интеллекта,
а также склонностей характера. В контексте
подбора на работу личные свойства обычно
означают комбинацию эмоций, мотивации,
интересов и социальных пропорций; другими
словами, если приравнять это к личным
качествам, это степень обаяния и влияния
на людей. Если бы вас попросили описать
индивидуальность тех, кого вы хорошо
знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать
их поведение при различных обстоятельствах,
характеризуя их как обаятельных, терпимых,
предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных,
действующих согласованно, честных, надежных
и т. д. Многие из этих характерных черт
могут варьироваться в зависимости от
ситуации; например, кто-то может демонстрировать
покорность, имея дело с боссом, но проявлять
деспотизм по отношению к подчиненным.
Существуют различные тесты для определения
характерных черт индивидуума, но обычно
тесты не считаются хорошими предсказателями
успеха в будущей работе.
МОТИВАЦИЯ.
Мотив – это побуждение воли;
соображение и чувства, которое
побуждает действовать, а мотивация
– сила мотива, стимула. Под
мотивацией в смысле менеджмента
мы подразумеваем стимулы, которые
организует одного или группу работников
целиком отдаться работе, причем это происходит
добровольно, для блага организации или
для реализации имеющихся программ. Для
разных людей существуют разные стимулы.
Когда вы окончили школу или университет
и получили первую работу, самым действительным
стимулом для вас скорее всего было назначенное
жалование – реальные деньги, которые
вы сможете тратить без необходимости
постоянно просить родителей оплачивать
ваши расходы. Позже очень действенным
стимулом вашей деятельности будет продвижение
по службе и, возможно, машина компании,
которой вы сможете пользоваться. Взглянем
на это с другой стороны, назовем это демотивацией.
Что заставит вас оставить имеющуюся работу?
Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от
сегодняшней, такое увеличение рабочего
дня, что вы никак не можете быть дома раньше
11 часов вечера и совсем не видитесь с
семьей. Если босс начинает публично отчитывать
вас за каждую ошибку в офисе, даже если
она никак к вам не относится, или распространять
слухи о вашей личной жизни – все это может
послужить причиной для того, чтобы потерять
всякий интерес к работе. Существует три
основные теории мотивации: Иерархия
потребностей Маслоу. Создавая свою теорию
мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал,
что люди имеют множество различных потребностей,
но полагал также, что эти потребности
можно разделить на пять основных категорий:
1. физиологические потребности являются
необходимыми для выживания. Они включают
потребности в еде, воде, убежище, отдыхе,
сне и т. д. 2. потребности в безопасности
и уверенности в будущем включают потребности
в защите от физических и психологических
опасностей со стороны окружающего мира
и уверенность в том, что физиологические
потребности будут удовлетворены в будущем.
Проявлением потребностей уверенности
в будущем является покупка страхового
полиса или поиск надежной работы с надежным
видом на пенсию. 3. социальные потребности,
иногда называемые потребностями в причастности,
- это понятие, включающее чувство принадлежности
к чему или к кому-либо, чувство, что тебя
принимают другие. 4. потребности в уважении
включают потребности в самоуважении,
личных достижений, компетентности, уважении
со стороны окружающих, признании. 5. потребности
самовыражения – потребность в реализации
своих потенциальных возможностей и работе
как личности. По теории Маслоу все эти
потребности можно расположить в виде
строгой иерархической структуры. Этим
он хотел показать, что потребности нижних
уровней требуют удовлетворения и, следовательно,
влияют на поведение человека прежде,
чем на мотивации начнут сказываться потребности
более высоких уровней. В каждый конкретный
момент времени человек будет стремиться
к удовлетворению той потребности, которая
для него является более важной или сильной.
Прежде чем потребность следующего уровня
станет наиболее мощным определяющим
фактором в поведении человека, должна
быть удовлетворена потребность более
низкого уровня. Поскольку с развитием
человека как личности расширяются его
потенциальные возможности, потребность
в самовыражении никогда не может быть
полностью удовлетворена. Поэтому процесс
мотивации поведения через потребности
бесконечен. Для того, чтобы следующий,
более высокий уровень иерархии потребностей
начал влиять на поведение человека, не
обязательно удовлетворять потребность
более низкого уровня полностью. Маслоу
отмечает: “До сих пор мы говорили, что
иерархические уровни потребности имеют
фиксированный порядок, но на самом деле
эта иерархия не такая “жесткая”, как
мы полагали. Это правда, что для большинства
людей, с которыми мы работаем, их основные
потребности располагались приблизительно
в том порядке, как мы указали. Однако был
и ряд исключений. Есть люди, для которых,
например, самоуважение является более
важным, чем любовь.” Теория Маслоу внесла
исключительно важный вклад в понимание
того, что лежит в основе стремления людей
к работе. Руководители различных рангов
стали понимать, что мотивация людей определяется
широким спектром их потребностей. Для
того, чтобы мотивировать конкретного
человека, руководитель должен дать ему
возможность удовлетворить его важнейшие
потребности посредством такого образа
действий, который способствует достижению
целей всей организации. Еще не так давно
руководители могли мотивировать подчиненных
почти исключительно только экономическими
стимулами, поскольку поведение людей
определялось, в основном, их потребностями
низших уровней. Как отмечает Торенс Митчелл:
“ В нашем обществе физиологические потребности
и потребность в безопасности играют относительно
незначительную роль для большинства
людей. Только действительно бесправные
и беднейшие слои населения руководствуются
этими потребностями низших уровней. Отсюда
следует очевидный для теоретиков систем
управления вывод о том, что потребности
высших уровней могут служить лучшими
мотивирующими факторами, чем потребности
нижних уровней. Этот факт подтверждается
исследователями, проводившими опросы
работников о мотивах их деятельности.”
Двухфакторная
теория Герцберга. Герцберг разработал
еще одну модель мотивации, основанной
на потребности. Согласно выводам Герцберга,
полученные ответы можно подразделить
на две большие категории, которые он назвал
“гигиеническими факторами” и “мотивацией”.
Гигиенические факторы связаны с окружающей
средой, в которой осуществляется работа,
а мотивации – с самим характером и сущностью
работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии
или недостаточной степени присутствия
гигиенических факторов у человека возникает
неудовлетворение работой. Однако, если
они достаточны, то сами по себе не вызывают
удовлетворения работой и не могут мотивировать
человека на что-либо. В отличие от этого
отсутствие или неадекватность мотиваций
не приводит к неудовлетворенности работой.
На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение
и мотивирует работников на повышение
эффективности деятельности. Вот как Герцберг
описывал соотношения между удовлетворенностью
и неудовлетворенностью работой: “Результаты
моего исследования,
а также результаты,
полученные мною в ходе
обсуждений с другими
специалистами, использовавшими
совершенно иные методы,
позволяют заключить,
что факторы, вызывавшие
удовлетворение работой
и обеспечивавшие адекватную
мотивацию – это иные
и существенно отличимые
факторы, чем те, которые
вызывают неудовлетворение
работой…” Согласно теории Герцберга,
наличие гигиенических факторов не будет
мотивировать работников. Оно только предотвратит
возникновение чувства неудовлетворенности
работой. Для того, чтобы добиться мотивации,
руководитель должен обеспечить наличие
не только гигиенических, но и мотивирующих
факторов. Многие организации попытались
реализовать эти теоретические выводы
посредством программ “Обогащения” труда.
В ходе выполнения программы “Обогащения”
труда, работа перестраивается и расширяется
так, чтобы приносить больше удовлетворения
и вознаграждений ее непосредственному
исполнителю. Для того, чтобы использовать
теорию Герцберга эффективно, необходимо
составить перечень гигиенических и, особенно,
мотивирующих факторов и дать сотрудникам
возможность самим определить и указать
то, что они предпочитают
Теория
ожиданий. Теория ожиданий базируется
на положении о том, что наличие активной
потребности не является единственным
необходимым условием мотивации человека
на достижение определенной цели. Ожидание
можно рассматривать как оценку данной
личностью вероятности определенного
события. Большинство людей ожидают, например,
что окончание колледжа позволит им получить
лучшую работу и что, если работа с полной
отдачей, можно продвинуться по службе.
При анализе мотивации к труду теория
ожидания подчеркивает важность трех
взаимосвязей: затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждения и валентность.
Ожидание в отношении затрат труда – результатов
(З-Р) – это соотношение между затраченными
усилиями и полученными результатами.
Если люди чувствуют, что прямой связи
между затраченными усилиями и достигаемыми
результатами нет, то, согласно теории
ожидания, мотивация будет ослабевать.
Отсутствие взаимосвязи может произойти
из-за неправильной самооценки работника,
из-за его плохой подготовки или неправильного
обучения, или же из-за того, что работнику
не дали достаточно прав для выполнения
поставленной задачи. Ожидания в отношении
результатов – вознаграждений (Р-В) есть
ожидания определенного вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов. В этом случае, также
как и в предыдущем, если человек не будет
ощущать четкой связи между достигнутыми
результатами и желаемым поощрением или
вознаграждением, мотивация трудовой
деятельности будет ослабевать. Третий
фактор, определяющий мотивацию в теории
ожидания – это валентность или ценность
поощрения или вознаграждения. Валентность
– это предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения. Поскольку у различных
людей потребности и пожелания в отношении
вознаграждения различаются, то конкретное
вознаграждение, предлагаемое в ответ
на достигнутые результаты, может и не
иметь для них никакой ценности.
1.2.2. Методы
и критерии набора и
отбора персонала в
организации в российских
кампаниях.
Набор заключается
в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого
организация подбирает более подходящих
для нее работников. Эта работа должна
проводиться буквально по всем специальностям.
Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей
между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются
такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока
договора найма. Набор обычно ведут из
внешних и внутренних источников. К средствам
внешнего набора относятся: публикация
объявлений в газетах и профессиональных
журналах, обращение к агентствам по трудоустройству
и к фирмам, поставляющим руководящие
кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают
проводить отбор в основном внутри своей
организации. Продвижение по службе своих
работников обходится дешевле. Кроме того,
это повышает их заинтересованность, улучшает
моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий
в отношении мотивации можно полагать,
что если работники верят в существование
зависимости их служебного роста от степени
эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным
недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов
является то, что в организацию не приходят
новые люди со свежими взглядами, что может
привести к застою.
Популярным
методом набора за счет внутренних
резервов является рассылка информации
об открывающейся вакансии с приглашением
квалифицированных работников. Отбор
кадров – на этом этапе при управлении
планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве
случаев выбирать следует человека, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения
фактической работы на занимаемой должности,
а не кандидата, который представляет
наиболее подходящим для продвижения
по службе. Объективное решение о выборе,
в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата,
уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах.
Если должность относится к разряду таких,
где определяющим фактором являются технические
знания, то наиболее важное значение, видимо,
будут иметь образование и предшествующая
научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня,
главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость
кандидата с вышестоящими начальниками
и его подчиненными. Эффективный отбор
кандидатов представляет собой одну из
форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов. К трем широко
применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при
отборе, относится испытания, собеседования
и центры оценки. ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие
науки разработали много видов различных
испытаний, которые помогают предсказать,
сколь эффективно кандидат сможет выполнять
конкретную работу. Один из видов отборочных
испытаний предусматривает измерение
способностей выполнения задач, связанных
с предполагаемой работой. Другой вид
испытаний предусматривает оценку психологических
характеристик, таких как уровень интеллекта,
заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость
и внимание к детям. Руководство должно
дать оценку своим испытаниям и определить,
действительно ли люди, хорошо справляющиеся
с работой и испытаниями, оказываются
более эффективными работниками, чем те,
которые набирают меньшее количеством
баллов. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. В центрах оценивают
способность к выполнению связанных с
работой задач методами моделирования.
Один из методов, так называемое упражнение
“в корзине для бумаг”, ставит кандидата
на роль управляющего. Он должен принимать
решения, обращаться в письменной форме
с подчиненными, наделять полномочиями,
проводить совещания. Кандидатов оценивают
по таким характеристикам, как умение
выступать, настойчивость, навыки межличностных
отношений. К прочим методам отборных
центров относятся: устные доклады группе
слушателей, исполнения заданной роли,
психологический тест. СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Собеседование до сих пор является широко
применяемым методом отбора кадров. Даже
работников неуправленческого состава
редко принимают на работу без хотя бы
одного собеседования. Подбор руководителя
высокого ранга может потребовать десятков
собеседований, занимающих несколько
месяцев. Вместе с тем, исследования выявили
ряд проблем, снижающих эффективность
собеседований. Существует тенденция
принятия решения о кандидате на основе
первого впечатления, без учета сказанного
в остальной части собеседования. Другая
проблема заключается в тенденции оценивать
кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно
перед этим. 1.2.3. Профессиональная
ориентация и социальная
адаптация нанятых работников. Первым
шагом к тому, чтобы сделать труд работника
как можно более производительным, является
профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство
заинтересованно в успехе работника на
новом рабочем месте, оно должно всегда
помнить, что организация – это общественная
система, а каждый работник – это личность.
Когда новый человек приходит в организации,
он приносит с собой ранее приобретенные
опыт и взгляды, которые вписаться или
не вписаться в новые рамки. Если, например,
последний босс нового работника был человеком
властным и предпочитал общаться только
путем переписки, работник будет считать,
что ему лучше послать бумагу, чем просто
поднять телефонную трубку, хотя его новый
босс в действительности предпочитает
устное общение. Организации используют
целый ряд способов, как официальных, так
и неофициальных, для того, чтобы ввести
человека в свое общество. Формально, во
время найма на работу организация дает
человеку информацию о себе с тем, чтобы
ожидания кандидата были бы реалистичны.
За этим обычно идет обучение специальным
трудовым навыкам и собеседование на тему,
что считается эффективной работой. Правила,
процедуры и наставления со стороны старших
по должности представляют собой дополнительные
методы адаптации работников в коллективе
организации. Некоторые организации разработали
официальные программы для воспитания
нужной им корпоративной культуры в своих
организациях. В этих программах указывается,
чего же ждет организация от своих служащих,
чтобы все они, независимо от своего положения
или должности, вели себя соответственно
имиджу корпорации. В ходе неофициального
общения новые работники узнают неписаные
правила организации, кто обладает реальной
властью, каковы реальные шансы на продвижение
по службе и рост вознаграждения, какой
уровень производительности считают достаточным
коллеги по работе. Нормы, отношения к
работе и ценности, принятые в неформальных
группах, могут работать либо в поддержку,
либо против официальных целей. Если руководитель
не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние
могут разочароваться из-за несбыточности
своих надежд, могут посчитать, что в поведении
следует руководствоваться опытом, приобретенным
на прежней работе, или прийти к другим
неправильным заключениям о своей работе.
Руководитель должен также помнить о том,
что кое-что из того, что новички узнают
в ходе своей адаптации, может оказаться
для них просто шоком.