Концепция управления персоналом организации

2. Процедура поиска кандидата на вакантную должность в фирме

2.1.Оценка потребности в персонале

Вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале является чрезвычайно актуальным в любой организации. Если обратиться к словарю иностранных слов, под организацией понимается «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой – либо цели, решения какой – либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение».

Выделим в этом определении ключевую мысль – люди необходимы организации для достижения конкретной цели. Именно эта установка должна быть отправной при определении того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуются организации работники.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

•  постановка четких целей, стоящих перед организацией (подразделением);

•  разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;

•  заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.[3]

Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие этапы:

• Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.
• Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительные (если они есть).
• Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы (например: ответственность за материальные ценности, за безопасность сотрудников, за своевременность выполнения работ, конфиденциальность информации и т.д.).
• Определение набора функциональных обязанностей - конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.
• Дальнейшим шагом работы будет расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоемкости.
• Осуществление группировки функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.
• Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.
• Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.

 

2.2.Разработка требований к должности и рабочему месту

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

• Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.
• Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
• Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

• должностная инструкция;
• квалификационная карта;
• модель компетенций;
• модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

В практике рекрутмента стали создавать другие документы, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

- личностные характеристики человека, его способности к выполнению  тех или иных функций, типов  поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы  клиента, умение работать в группе и т.д.

- нечто, что должен уметь делать  человек, чтобы справиться со  своими должностными обязанностями  в компании.

- иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).[1]

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

• Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
• Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
• Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
• Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программированного контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
• Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса (моральные, деловые).
• Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяется путем психологического тестирования работника.
• Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
• Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием, повышением квалификации.
• Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
• Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений, анкетирования (спорт, охота, искусство, театр и др.).
• Вредные привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю, курению, наркомании, физические недостатки). Выявляются путем анкетирования, наблюдений, социологического опроса.
• Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
• Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
• Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
• Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяется на основе государственных стандартов.[2]

3.Определение источников и методов поиска кандидата

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

•  Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники.

•  Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней).

•  Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

•  Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиями к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством). [4]

Существует два вида источников набора персонала: внутренний отбор- за счет сотрудников самой организации и внешний- за счет ресурсов внешней среды.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

•  Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

•  Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей.

Существуют следующие виды внешних источников:

• Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников организации.
• «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.
• Реклама в СМИ. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.
• Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу.
• Государственные службы занятости (биржи труда).
• Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.
• Услуги временного персонала.
• Подбор руководителей. Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность на рынке, озабочены качеством и эффективностью работы своих сотрудников и не жалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективность обещают повысить. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Значимость подбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие. В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. Иначе можно потратить впустую немало денег. Если все сотрудники подобраны правильно, это может стать хорошей основой для успешного развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2010г-342с.
2. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2010г-345с.
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: «Инфра-М», 2008.
4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. –М.; “Бизнес-школа “ Интел-синтез”, 2001