- оценивайте язык поз, жестов,
интонацию человека, если чувствуете его
замешательство или непонимание;
- контролируйте первые результаты
работы;
- проводите с подчиненными политику
«открытых дверей».
Но к несчастью, многие так
и не научились слушать с
иной степенью эффективности, которая
в принципе возможна. Люди традиционно
не уделяют достаточного внимания развитию
умения слушать. Многим кажется, что слушать
– означает лишь вести себя спокойно и
дать другому человеку говорить. Однако
это лишь незначительный фрагмент процесса
внимательного сосредоточенного слушания.
Как показали исследования, средний управляющий
по сути дела слушает лишь с 25%-ной эффективностью.
Но мало воспринимать факты – нужно прислушиваться
к чувствам.[18]
2.3. Организационные коммуникации и
их совершенствование
Организационные коммуникации –
это процесс, с помощью которого
руководители развивают систему
предоставления информации и
передачи сведений большому количеству
людей внутри организации и
отдельным индивидуумам и институтам
за ее пределами. Она служит необходимым
инструментом в координации деятельности
по всей вертикали и горизонтали управления,
позволяет получать необходимую информацию.
По
взаимодействующим сторонам организационные
коммуникации можно разделить
следующим образом (см. рис. 2).
Неформальные коммуникации не
следуют общим правилам данной
организации; они осуществляются
согласно установившейся системе
личных отношений между работниками
организации.
Сети неформальной организационной
коммуникации существуют в силу стремления
работников знать ту информацию, которую
они не могут получить с помощью формальных
организационных коммуникаций.
Система неформальных коммуникаций
способна рождать слухи, которые
могут отрицательно сказаться
на эффективности коммуникаций.
Типичная информация, передаваемая
по каналам неформальных
Рис. 2. Классификация организационных
коммуникаций
коммуникаций:
- предстоящие сокращения производственных
рабочих;
- новые меры по наказаниям за опоздание;
- изменения в структуре организации;
- грядущие перемещения и повышения;
- подробное изложение спора двух
руководителей на последнем совещании
по сбыту;
- кто кому назначает свидания
после работы.
Существуют две точки зрения,
каким образом свести к
минимуму эти слухи:
- распространение максимально возможной
информации через каналы формальной
коммуникации;
- поощрение сетей неформальных
коммуникаций и включение менеджеров
в эти сети для обратной информационной
связи. [7]
Формальные коммуникации определяются
политикой, правилами, должностными
инструкциями данной организации
и осуществляются по формальным
каналам. Среди формальных коммуникаций
выделяют:[8]
Внешние коммуникации - это коммуникации
между организацией и внешней средой.
Факторы внешней среды очень сильно влияют
на деятельность организации. От этих
факторов зависят коммуникационные потребности
организации.
Организации пользуются разнообразными
средствами для коммуникаций с элементами
своего внешнего окружения. С потребителями
они сообщаются с помощью рекламы и других
программ продвижения товаров на рынок.
В сфере отношений с общественностью внимание
уделяется созданию определенного образа
организации на местном, общенациональном
или международном уровнях. Подчиняясь
государству, организации заполняют разнообразные
письменные отчеты. Это лишь немногие
примеры из всего разнообразия способов
реагирования организации на события
и факторы внешнего окружения. При этом
обсуждения, собрания, переговоры, служебные
записки, отчеты, циркулирующие внутри
организации, часто являются реакцией
на возможности или проблемы, создаваемые
внешней средой.[16]
Внутренние коммуникации - это коммуникации
внутри организации между различными
уровнями и подразделениями.
Горизонтальные коммуникации - это
коммуникации между различными
отделами организации. Организация
состоит из множества подразделений,
поэтому обмен информацией между
ними нужен для координации задач
и действий. Поскольку организация — это
система взаимосвязанных элементов, руководство
должно добиваться, чтобы специализированные
элементы работали совместно, продвигая
организацию в нужном направлении.
В обмене информацией по горизонтали
часто участвуют комитеты или специальные
группы, в которых формируются равноправные
отношения, являющиеся важной составляющей
удовлетворенности работников организации.
Информация перемещается внутри
организации с уровня на
уровень в рамках вертикальных коммуникаций.
Она может передаваться по нисходящей,
т. е. с высших уровней на низшие.[10] Главная
цель состоит в предоставлении информации
о том, что (как, когда, где) должны делать
сотрудники организации. Этот вид коммуникации
наиболее распространен в современных
организациях.
Коммуникация сверху вниз играет
важнейшую роль в управлении
организацией. Она непосредственно
влияет на мотивацию и способность
сотрудников выполнять свои производственные
функции и обеспечивать достижение
организационных целей. Основными формами
коммуникации сверху вниз являются: приказы,
инструкции, предписания, правила и процедуры.
При коммуникации сверху вниз информация
проходит через значительное число организационных
уровней, поэтому риск ее искажения велик.[12]
Наиболее очевидным компонентом
коммуникации по нисходящей в
организации являются отношения
между руководителем и подчиненным.
Некоторые из многочисленных
разновидностей обмена информацией
между руководителем и подчиненным
связаны с прояснением задач, приоритетов
и ожидаемых результатов, обеспечением
вовлеченности в решение задач отдела,
с обсуждением проблем эффективности
работы, достижения признания и вознаграждения
с целью мотивации, совершенствованием
и развитием способностей подчиненных,
со сбором информации о назревающей или
реально существующей проблеме, оповещением
подчиненного о грядущем изменении, а
также получением сведений об идеях, усовершенствованиях
и предложениях.
В дополнение к обмену информацией
между руководителем и подчиненным
имеет место обмен между руководителем
и рабочей группой. Коммуникация с рабочей
группой в целом позволяет руководителю
повысить эффективность действий группы.
Поскольку в обмене участвуют все члены
группы, каждый имеет возможность поразмышлять
о новых задачах и приоритетах отдела,
о тем, как следовало бы работать вместе,
о предстоящих изменениях и возможных
их последствиях для этого и других отделов,
о недавних проблемах и достижениях, предложениях
рационализаторского характера.
Кроме того, иногда рабочая группа собирается
без руководителей для обсуждения проблем,
усовершенствований или надвигающихся
перемен. Такие отношения равенства могут
способствовать повышению удовлетворенности
сотрудников своей работой.[6]
Помимо обмена по нисходящей, организация
нуждается в коммуникациях по восходящей.
Передача информации с низших уровней
на высшие может заметно влиять на производительность.
Коммуникации по восходящей также выполняют
функцию оповещения верха о том, что делается
на низших уровнях. Обмен информацией
по восходящей обычно происходит в форме
отчетов, предложений и объяснительных
записок. Руководители полагаются на данную
информацию при анализе сложившегося
положения дел.
При выборе вариантов коммуникаций
руководители должны избегать «чрезмерных
перегибов», т.е. предоставления людям
такого количества информации, что они
не смогут справиться с ее восприятием
в полном объеме. Но они должны быть очень
осмотрительны и не скрывать информацию
ради своего статуса или власти. Следует
также проявлять осторожность и не разглашать
информацию, которую необходимо держать
для себя или определенного уровня управления
в организациях.
Хотя коммуникации в организациях
часто носят характер межличностных,
однако далеко не всегда проблемы
их организации исчерпываются межличностными
барьерами. Зачастую на пути эффективных
коммуникаций и соответственно успешной
работы организации встают специфические
преграды, связанные с различными проблемами
организаций как целостность систем. Эти
организационные преграды в коммуникациях
заслуживают отдельного внимания, поскольку
их природа связана не со спецификой индивидуального
или группового поведения людей, а с некоммуникационными
проблемами организаций, то есть речь
идет об искажении сообщений, информационных
перегрузках и неудовлетворительной структуре
организации.[3]
Искажение сообщений. Когда информация
движется внутри организации
вверх и вниз, смысл сообщений
несколько искажается. Такое искажение
обусловлено рядом причин. Сообщения
могут искажаться непреднамеренно в силу
затруднений в межличностных контактах.
Сознательное искажение информации может
иметь место, когда какой-либо управляющий
не согласен с сообщением. В этом случае
управляющий модифицирует сообщение так,
чтобы изменение смысла происходило в
его интересах.
Проблемы обмена информацией
вследствие искажения сообщений
могут возникать также вследствие
фильтрации. В организации существует
потребность фильтровать сообщения,
с тем чтобы с одного уровня
управления на другой уровень шли только
те сообщения, которые его касаются. Для
ускорения движения информации, придания
сообщению ясности сведения приходится
суммировать и упрощать. Управляющие определяют,
какие сообщения отсеивать, какие направлять.
На каждом уровне управления отфильтровывается
30—50% информации.
Сообщения,
отправляемые наверх, искажаются
в силу разных статусов
уровней организации. Часто нижние
уровни управления стараются
снабжать высшие инстанции только
положительно воспринимаемой информацией,
так как подчиненные хотят получить одобрение
от руководителя. Причиной ухудшения поступающей
наверх информации может быть недостаточное
внимание руководителей среднего звена
к сообщениям их подчиненных. В числе причин
могут быть страх наказания, ощущение
бесполезности информирования.[2]
Информационные перегрузки. Преграды
на путях обмена информацией
могут также быть следствием
перегрузки каналов коммуникаций.
Руководитель, поглощенный переработкой
поступающей информации и необходимостью
поддерживать информационный обмен, вероятно,
не в состоянии эффективно реагировать
на всю информацию. Он вынужден отсеивать
менее важную информацию и оставлять только
ту, которая кажется ему наиболее важной;
то же относится и к обмену информацией.
К сожалению, понимание руководителем
важности информации может отличаться
от понимания таковой другими работниками
организации.
Неудовлетворительная структура
организации. Если структура организации
продумана плохо, возможности
руководителя планировать и добиваться
реализации поставленных целей сужаются.
В организации с многочисленными уровнями
управления растет вероятность информационных
искажений, поскольку каждый последующий
уровень управления может корректировать
и отфильтровывать сообщения. Некоторые
из наиболее эффективно управляемых американских
компаний перешли к структуре «с малым
числом уровней управления и каналами
сравнительно прямого информационного
обмена».
К другим аспектам, которые могут
вызывать проблемы в коммуникациях,
можно отнести неудовлетворительный
состав и использование комитетов, рабочих
групп, кадров вообще, а также способ организации
власти и распределения задач. Наконец,
создавать проблемы при обмене информацией
могут конфликты между различными группами
или отделами организации. Ясно, что плохо
проработанная информационная система
может снижать эффективность обмена информацией
и принятия решений в организации.[10]
Небольшие преувеличения, а также
необоснованные обобщения способны
перерасти в большие коммуникационные
барьеры. Для решения проблем в организационных
коммуникациях на базе современной информационной
технологии используют: регулирование
информационных потоков, управленческие
действия, создание обратных связей, развертывание
системы сбора предложений, информационные
бюллетени, современные информационные
технологии. Рассмотрим каждый из этих
способов: