Коммуникации и управленческая деятельность

     Отсутствие  передачи.

     Для непосвященных это «препятствие»  может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

     Кроме этих преград существуют преграды так  называемых «организационных коммуникаций».

     Искажение сообщений.

     Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Сообщения  могут искажаться непреднамеренно  в силу затруднений в межличностных  коммуникациях. Сознательное искажение  информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации.[13,с.437]

     В организации существует потребность  фильтровать сообщения, с тем, чтобы  с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые  его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

     Информационные  перегрузки.

     Преграды  на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

     Предприятия постоянно это осуществляют через  организационную структуру, децентрализацию  полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.[13,с.442.]

     Неудовлетворительная  структура организации.

     Структура организации - эта логическая взаимосвязь  уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное  достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации. 

2.2.Коммуникативные барьеры.

     В коммуникационных барьерах, помехах, препятствующих контакту между коммутатором и реципиентом, адекватному приему, пониманию, усвоению сообщений можно отметить технические, психофизические, социальные, культурные. Технические барьеры возникают, когда в канале коммуникации обнаруживаются препятствия для продвижения сигналов от источника или же сам канал производит сигналы, мешающие восприятию сообщений реципиентом.

     Психофизические барьеры связаны с сенсорными особенностями восприятия сигналов человеком, а также с ограниченной способностью человеческого мозга к запоминанию и переработке информации.

     Социальные  барьеры объясняются принадлежностью коммутатора и реципиента к различным социальным группам, социальным ограничением к доступу информации и возможностей ее использования.

     Культурные  барьеры присуши в первую очередь межнациональной коммуникации, где они могут быть вызваны различиями в национальных традициях общения, в системах норм и ценностей, в оценке разных форм коммуникации, в способах реакции на воспринимаемую информацию. 
 

     Семантические барьеры

     Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку  слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

     Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

     Символ  не имеет неповторимого неотъемлемого  значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости  от контекста, ситуации, в которой  использован символ. Поскольку, у  каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.[14,с.312]

     Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чери Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет».

     Невербальные  преграды

     Люди  часто не могут найти слов, чтобы  выразить свои чувства, или предпочитают не говорить о них. Любая коммуникация, осуществляемая без слов, считается  невербальной коммуникацией. Сочиняете ли вы симфонию, зеваете, надеваете нелепую шляпу, смотрите кому-то в глаза или просто молчите – все это невербальные сообщения. Чувства, так же как информация, могут быть переданы при помощи одного или нескольких невербальных способов.

     Психологи обнаружили, что сообщение, посланное  на языке тела, воздействует на собеседника  сильнее, чем вербальное. Например, если человек сквозь слезы будет  убеждать друзей: «У меня все хорошо!», то они скорее поверят его слезам, чем словам. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и всего 7% остается словам.

     Столь же информативна может быть одежда, она сообщает окружающим о настроении, чувствах и намерениях человека. Если же вам захочется выказать особое отношение к собравшимся на официальном приеме людям, вы можете прийти туда в теннисных шортах.[14,с.316]

     Вы  выражаете свое отношение к человеку не только своим нарядом и манерами, но и тем, какую дистанцию вы соблюдаете при общении с ним. Различаются четыре зоны межличностного общения.

     Зона  интимного общения (от полуметра до непосредственного телесного контакта). На таком расстоянии обычно общаются влюбленные, родители с детьми, очень близкие друзья.

     Зона  личного общения (от 0,5 м до 1,5 м). Границы этой зоны различны для разных культур. Как правило, на такой дистанции общаются хорошо знакомые друг другу люди.

     Зона  формального общения (от 1,5 м до 3 м). На такой дистанции обычно ведутся деловые, а также случайные и малозначимые разговоры.

     Зона  публичного общения (более 3 м). Если вы сидите в огромном зале и слушаете выступление оратора, то можно сказать, что вы попали в ситуацию публичного общения. Пространство, отделяющее вас от выступающего, и является зоной публичного общения.

     Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации – склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев. 

  2.3.Типы конфликтов и управление ими.

    Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.[15,с.215]

    С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят делаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.[16,с.286.]

    Управление конфликтами  - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

    Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

     -  внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

     - структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

     - межличностные методы или стили поведения в конфликте;

     - переговоры;

     - ответные  агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп

1. Внутриличностные методы заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
2. Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на  организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
3. Межличностные методы  разрешения конфликта.

  В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта: