Принципы  формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов  компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

2.4. Цели и ценностные ориентиры команды

 

      Как мы уже писали выше, одной из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.

      Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.

      Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы [2]:

• Определение миссии и целей.
• Анализ информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

      Миссия  компании, ее философия обуславливают  ценности людей, которые будут входить  в управленческую команду. Миссия – это нечто философское, что  задает направление ценностным ориентациям членам команды.

      Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

      Цели  организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

      Цели  значимы в том случае, если руководство  их правильно формулирует, доносит  до сотрудников и стимулирует  персонал для выполнения планов.

      Цели  бывают общие для организации  в целом, а бывают специфические, соответствующие отдельным подразделениям [11]:

• Финансы: источники финансирования, методы распределения прибыли, оптимизация издержек.
• Производство: ресурсы, качество, процессы.
• Новые разработки: новый товар, новые технологии.
• Маркетинг: структура сбыта, продвижение товара, объем продаж.
• Безопасность: финансовая безопасность, коммерческая, интеллектуальная.
• Персонал: потребности в персонале, квалификация персонала. 

      Цели  формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для формирования управленческой команды.

      В зависимости от целей компании, соответствующих  функциям различных подразделений, в управленческую команду, как правило, входят люди, обладающие навыками управления в рамках того или иного подразделения. Иначе говоря, в коммерческих организациях управленческую команду составляют руководители отделов: маркетинга, продаж, финансового отдела, производственного, отдела персонала, безопасности.

      Главной ценностью членов команды является человек, и деятельность команды  приобретает гуманистический характер.

      В своей работе члены команды нацелены на результат, стремятся к достижению единой цели.

      В рамках команды действует негласный  кодекс чести, что позволяет команде саморегулироваться. Члены команды стараются приложить максимум усилий, чтобы не подвести команду и чтобы оставить о себе положительное мнение.

      Среди ценностей команды также имеет  место быть доброта, эмоциональный  комфорт и взаимовыручка. Члены команды стремятся поддержать друг друга, помочь, создать комфортную обстановку для работы всей команды.

      Отношения строятся не на формальной бюрократической  основе, а на личных отношениях и  носят не официальный, а дружеский  характер.

      Также члены команды должны разделять ценности каких-либо особых типов, специфичных для сферы деятельности компании, предлагаемой продукции и услугах. Члены команды должны оценивать положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

2.5. Организационная  культура как фактор  создания команды

      Ценности  членов команды создаются стихийно, однако в этом случае они могут быть неконтролируемыми и расходиться с ценностями организации. Поэтому для формирования эффективной команды нужно разрабатывать и внедрять организационную корпоративную культуру.

      Организационная культура берет свои корни от стратегии  компании и ее целей, формулируется  на основе миссии  организации. Организационная  культура разрабатывается целенаправленно с целью оказать влияние на сотрудников и членов управленческой команды, привести к единому знаменателю ценности всех сотрудников и отрегулировать поведение каждого человека с целью достижения компанией цели [12]

      Организационную культуру формулирует, как правило, на бумаге, в документе и выражается она как в философии, ценностях, так и в требованиях к внешнему виду сотрудников, в правилах поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, методах взаимодействия с внешними компаниями, партнерами и клиентами.

      Организационная культура обеспечивает понимание каждым человеком миссии компании, следование нормам и правилам организации. Часть  сотрудников способны осознать культуру и ценности организации стразу, а  часть – только выполняя четкие указания, что и дает корпоративная культура.

      Основными функциями организационной культуры являются объединение всех сотрудников для достижения единой цели организации и адаптация компании к внешней ситуации.

      Корпоративная культура включает в себя несколько  элементов [13]:

• Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.
• Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.
• Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.
• Философия компании: идеологические принципы организации, место компании на рынке и в системе взаимоотношений с внешним миром.
• Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.
• Профессиональные умения и навыки членов организации: набор навыков, которыми владеет организация, отличающие ее от других организаций и формирующих ее профессиональное конкурентное преимущество.

Глава 3. Формирование команды  менеджмента проекта в ООО «Стиль-групп»

3.1. Характеристика ООО «Стиль-групп»

 

      Для изучения вопроса формирования команды менеджмента проекта мы рассмотрели компанию ООО «Стандарт». Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании находит 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками. На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта  - торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.

      Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

      На  данный момент фирму возглавляют два человека: директор и коммерческий директор.

      Во  главе фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы фирмы в государственных органах, компаниях – партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность фирмы, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

      В подчинении находится заместитель  директора по розничным продажам. Он решает все вопросы, связанные с привлечением клиентов, заключением договоров, рекламой, маркетингом и продвижением компании. Заместитель директора отвечает за доход компании.  Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

      Организационная структура предприятия -  линейная функциональная структуру коллектива.

     Функциональные  организационные структуры имеют  следующие преимущества: 

     1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

     2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнений функций; 

     3) высвобождение линейных менеджеров  от части задач, решаемых функциональными  руководителями.

      Директор  выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

      Главный бухгалтер – осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.  Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

      Кладовщик  состоит в подчинении менеджера  по снабжению, и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

      Заместитель директора по розничным продажам  подчиняется директору. В его обязанности входит разработка, и внедрение новых проектов по организации продаж, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль деятельности продавцов, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты. Заместителю директора по розничным продажам подчиняются продавцы, в чьи обязанности входит работа с клиентами, консультирование, продажа.

      Менеджер  по сервисным услугам занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет  заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. В его подчинении находятся грузчики и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку продукции заказчикам. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

        Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.