Среди методов анализа выделяют следующие [7]:

• экономический анализ (экономические расчеты эффективности персонала и потребностей в изменениях),
• системный (общий анализ по заданным параметрам),
• сравнительный (сравниваются эффективная и неэффективная группа людей),
• декомпозиция (расписываются бизнес-процессы предприятия или проекта по уровням),
• структуризация целей (выстраивается четкая структура целей предприятия, рассчитывается потребность в персонале на выполнение каждой цели и определяются критерии эффективности),
• нормативный (сравнивается коллектив по заданным параметрам с установленными нормативами),
• экспертно-аналитический (создается экспертная группа. Которая анализирует полученную информацию).

      При формировании команды используют следующие методы:

      Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) [8].

      Метод аналогий. Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.

        Экспериментально-аналитический.  Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.

        Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.

        Блочный. Сначала формируют небольшие группы – «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.

        Моделирование.  Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

        Структуризация целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

        Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

      Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

      Существует  множество других методов формирования команды, однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. В ситуациях формирования команды «с нуля» подойдут одни методы, в ситуации «оптимизации работы предприятия» - другие.

      Руководитель  предприятия должен четко представлять, для чего ему нужна команда,  и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать.  
 

2.2. Разработка организационной структуры предприятия или проекта

 

     Структура организации или проекта – самый важный этап в формировании команды. Именно структура организации определяет степень включенности людей в проект, типы и принципы формирования  управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

     В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур [10]:

1. линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;
2. функциональная – звенья выполняют свои функции и взаимодействуют с другими звеньями с целью качественного выполнения функций;
3. кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;

      4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

     5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

     6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

     7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая  — характеризуется наличием иерархии управления;

     9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

     Для различных предприятий, в зависимости  от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается  более или менее эффективна.

     Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

     Структуру необходимо выстраивать как для  всей организации в целом, так  и для каких-либо отдельных проектов. Кроме того, стоит иметь в виду, что структуры могут пересекаться между собой. Например. При выполнении какого-либо определенного проекта в организации, возможен вариант, когда сотрудники в обычном режиме организации подчиняются соответственно одной структуре, а в рамках выполнения проекта – другой.  
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Методический подход к формированию команды

 

     Для формирования эффективной команды  необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

     Если  команда создается с нуля, то управленцев  нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

     Исследователи определили, что для того чтобы  команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:
• Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.
• Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.
• Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.

2. Коммуникативные навыки членов команды.

• Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.
• Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.
• Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.
• Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.

3. Лидерские качества членов команды.

• Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.
• Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.
• Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.
• Нацеленность на результат, ответственность за свои действия. [5]

       При формировании команды необходимо также  распределять обязанности между  членами команды в соответствии с личными особенностями.

       Разделение  должно осуществляться по нескольким признакам.

       Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде  нужны:

1. Организатор.
2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.
3. Помощники специалистов.
4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.
5. Человек,  ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

      Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром  в команду должны входить [6]:

1. Аналитик – с аналитическим складом мышления.
2. Переговорщик – умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.
3. Скептик – человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.
4. Пробивной – человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.
5. «Душа компании» - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.

      В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

      Генератор – человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

      Концептуализатор  – человек, умеющий проводить  системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.

      Оптимизатор – член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.

      Реализатор  – человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

      Критик  – человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.

      Если  в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед  ней задачи.