Кадровый менеджмент в условиях кризиса

Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% — в промышленных предприятиях, 6% — в других учреждениях.

Общая сумма затрат на управление в 2011г. по сравнению с 2009г. снизилась  с 42565 до 40886,04 тыс. руб. Численность работников управления за анализируемый период не изменилась и составила 13 чел. При этом на 1 работника управления приходится 10771,85 тыс. руб. реализованной продукции, 419,00 тыс. руб. балансовой прибыли. Параллельно наблюдается снижение доли управленческих расходов с себестоимости товарной продукции с 75 до 65%. Значение данных показателей свидетельствует об увеличении эффективности управленческого труда. Что подтверждается величиной коэффициента управления.

Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Идеал» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести  руководителей структурных подразделений  компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого  рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера  по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение  кадрового делопроизводства и организация  корпоративных мероприятий. [7, с.192]

Таким образом, на предприятии  отсутствует специализированное подразделение  по управлению персоналом, функции  управления размыты между управляющим  и руководителями отделов, что ввиду  их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

На анализируемом предприятии  процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск.

Недостаточно внимания уделяется проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам), соответственно идет упущение в тесте объявления, а значит не отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты, и тратится больше времени на собеседования. Причем при составлении объявления нужно уделять внимание не только вопросу что нужно предприятию от работника, но и тому что оно может ему предложить.

Решение о найме принимается  по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с  менеджером по кадрам и руководителем  отдела, где появилась свободная вакансия. Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования по некоторым специальностям сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не обладают навыками, позволяющими оценить профессиональные навыки. При этом при найме присутствует большой фактор субъективности.

Неэффективность организации  процесса найма персонала является одной из причин высокой текучести  кадров на предприятии и требует  принятия мер по его усовершенствованию.

Отрицательное влияние  на текучесть персонала оказывает отсутствие полноценного процесса адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника предприятия не уделяется внимание социально-психологической адаптации - вхождению в трудовой коллектив, овладению ценностями организационной культуры.

Ситуация с текучестью кадров ООО «Идеал» представлена в табл.  2.4

Таблица 2.4

Движение персонала  ООО «Идеал», (чел.)

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Изменение за период
				Абсолютное	Темп прироста, %
Принято на предприятие	15	12	14	-1,00	-6,67
Выбыло с предприятия	14	11	17	3,00	21,43
В том числе:
на учебу	2	1	1	-1,00	-50,00
в Вооруженные Силы	0	0	0	0,00
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1	1	0,00	0,00
по собственному желанию	10	7	13	3,00	30,00
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	2	1,00	100,00
Среднесписочная численность  работающих	53	54	51	-2,00	-3,77
Коэффициенты оборота:
по приему	0,28	0,22	0,27	-0,01	-3,01
по выбытию	0,26	0,20	0,33	0,07	26,19
Коэффициент текучести	0,21	0,17	0,29	0,09	41,71

Из табл. 2.4 видно, что  на анализируемом предприятии в 2011г. величина оборота по выбытию превышает оборот по приему, вследствие чего численность персонала сократилась до 51 чел. Коэффициент текучести персонал в 2011 году выше, чем в 2009 году. Его величина 29% свидетельствует о нестабильности численности персонала предприятия, и о снижении желания работников и в дальнейшем трудиться на данном предприятии.

Основным способом мотивации  на ООО «Идеал» признается материальное стимулирование. Для этого на предприятии  предусмотрена система премий, бонусов.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии используются сдельно-премиальную систему оплаты труда:

• сдельная. Из сдельной системы заработной платы на предприятии применяется сдельно-премиальная, а в отдельных случаях, аккордная системы. В зависимости от формы организации труда эти системы могут быть индивидуальными или коллективными (бригадными);
• повременная (повременно-премиальная).

Заработная плата при  сдельно-премиальной системе слагается:

• из прямой сдельной системы, основу которой составляет прямая сдельная расценка на одно изделие (работу);
• из премии, выплачиваемой кроме заработка по прямой сдельной системе, за выполнение установленных количественных и качественных показателей.

Сдельную оплату труда  получают продавцы. Она состоит из следующих элементов: оклад, 30% от личного  профита (наценка), бонус 300 руб. Остальные  оклады, премии даются по усмотрению руководства, без каких либо четких правил.

Отсутствие четкой системы  оплаты труда серьезно подрывает  мотивацию персонала на производительный труд. Работники не ощущают связи  между оплатой и результатами своего труда.

Таблица 2.5

Анализ соотношения  производительности труда и заработной платы ООО «Идеал»

Показатели	2007г.	2009г	2010г	2011г
Средняя заработная плата	16	17,5	18,0	18,8
Производительность труда	2400,4	2432,87	3063,85	2745,76
Темп роста, %
- заработной платы		109,38	102,86	104,44
- производительности		101,35	125,94	89,62

В результате сравнения  получили, что рост средней заработной платы сопровождается сокращением  производительности труда. В связи  с этим следует сделать следующий  вывод: о том, что применяемая  на ООО «Идеал» система оплаты труда не является эффективной, она не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда.

Нематериальное стимулирование на предприятия не развито. Выполняются  обязательные условия по социальному  страхованию, оплате отпусков и больничных, никаких дополнительных социальных льгот и гарантий нет. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует.

Один из ключевых элементов  управления кадрами - управление развитием  персонала. Основным инструментом профессионального развития является обучение. На ООО «Идеал» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: при приеме на работу, при ротации, при повышении профессиональной квалификации. Каких либо дополнительных средств на развитие персонала компанией не выделяется, самостоятельное обучение никак не поощряется (нет системы премий за повышение квалификации). Основная проблема ООО «Идеал» это отсутствие четко выраженной стратегии развития и обучения персонала. Обучение должно опираться на анализ квалификации сотрудников, а на предприятии отсутствует система аттестации персонала. Необходим также контроль результатов обучения. Все эти моменты свидетельствуют о несовершенстве стратегии обучения персонала на ООО «Идеал».

Учитывая выявленные достоинства и недостатки действующей на ООО «Идеал» системы управления персоналом далее разработаем комплекс рекомендаций направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ  КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Идеал»

На основе анализа  системы управления персоналом ООО  «Идеал» были выявлены следующие  недостатки: низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей  текучести персонала и снижении производительности труда.

Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжении работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков и дальнейшего развития предприятия  были разработаны следующие мероприятия:

1. Продумать систему  отбора и адаптации персонала.

2. Восстановление или  восполнение коллектива специалистов.

2. Развивать систему  наставничества и стажировок.

3. Внедрить современную  оценку системы квалификации  персонала

4. Поиск новых мебельных  салонов для сотрудничества;

5. Разработка стратегий  по увеличению ассортимента, улучшению  технологии производства и выхода  на новый рубеж на рынки  мебельной промышленности.

Если первые задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить  их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные  улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания.

Могу утверждать, основываясь  на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно  проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три  месяца были введены некоторые правила  для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.