Кадровый аудит: четыре шага к эффективному управлению компанией

Николай ЧИЖОВ

Кандидат философских наук

Директор Института клиентских кадровых технологий

Современные методы управления персоналом не принесут эффекта, если отсутствует четкое представление  о людях, работающих в компании, - их потенциале и возможностях, степени  удовлетворенности трудом, качеством  трудовых отношений и уровнем  корпоративной культуры. Таким образом, без кадрового аудита компании трудно рассчитывать на оптимальное решение  стоящих перед ней экономических  и социальных задач. Особенно это  актуально в период реорганизации  предприятия, выхода на рынок новых  продуктов, разработки стратегии, обеспечивающей победу в конкурентной борьбе. Не менее  важен аудит и для оценки кадровой работы.

К сожалению, методика проведения такого аудита (процедура, расстановка акцентов, технологии) пока недостаточно проработана.

Основная цель любого аудита - оценка соответствия реальной практики работы требованиям основополагающих директивных  документов. В трудовой сфере главным  нормативным документом является Трудовой кодекс РФ; большое значение имеют  и коллективные договоры предприятий. Однако организовать эффективную работу с персоналом вряд ли удастся, если руководствоваться лишь ТК и коллективным договором. Необходимы документы корпоративного уровня, раскрывающие детали кадровой работы (как по содержанию, так и по технологии исполнения). Такие документы, на наш взгляд, должны утверждаться правлением (советом директоров) компании и носить официальный характер. Любой кадровый аудит начинается с проверки всего перечня обязательных кадровых документов, правильности их юридического оформления, соответствия существующему законодательству.

К конкретизирующим кадровым документам, как показывает практика, целесообразно  отнести положение о кадровой работе в компании, в котором прописаны  права, обязанности и ответственность  каждого управленческого уровня, определен порядок работы с персоналом, роль и место кадровой службы.

Представляется, что к числу  основополагающих документов следует  отнести программу кадровых мероприятий (концепция кадровой политики компании со сметой расходов) на текущий год; описание действующих кадровых технологий, касающихся порядка найма новых  сотрудников, их адаптации к трудовым условиям, оценки и мотивации сотрудников, их обучения и развития, социальной поддержки, ротации; нормативные акты, связанные с формированием и  развитием корпоративной культуры; планы и рабочие графики определенных кадровых решений, принимаемых высшим менеджментом компании; порядок и сроки аттестации руководителей и сотрудников, кадровых перестановок; план работы с резервом руководящих кадров, проведения корпоративных праздников. Возможны и другие специфические для конкретной компании кадровые документы.

Оценивая такие документы, аудиторам  следует обращать внимание на то, насколько  кадровые задачи и запланированные  мероприятия обеспечены средствами, как организована система контроля за исполнением принимаемых решений, достаточно ли ресурсов (информационных, финансовых, штатных) на нижнем уровне управления компании (прежде всего имеются в виду линейные подразделения), насколько самостоятельны руководители этих подразделений в использовании выделенных средств; конкурентоспособны ли кадровые технологии, действующие в компании.

Второй шаг кадрового аудита - оценка качества работы с кадрами  высших органов управления: совета директоров (наблюдательного совета), правления, генерального директора  и других должностных лиц компании, принимающих важнейшие решения, связанные с персоналом компании. Она сводится к определению компетентности и самодостаточности в выработке  кадровой политики и принятии кадровых решений (полнота получаемой информации, использование привлекаемых извне  экспертов и т.д.), эффективности  деятельности.

Не менее важны анализ и оценка взаимоотношений высших органов  корпоративной власти с персоналом филиалов, отделений и других удаленных от центрального офиса структур. К сожалению, эти отдаленные ”ячейки” зачастую оказываются без должного внимания и поддержки (здесь ниже зарплата, хуже условия труда, менее квалифицированные кадры и т.д.), поэтому нередко в них возникают очаги напряженности.

Аудиторская проверка высших управленческих органов включает также оценку работы всевозможных комиссий и комитетов, создаваемых при высшем руководстве  компании для более глубокой проработки конкретных кадровых вопросов. Мы убеждены в целесообразности создания в любой  уважающей себя компании административного  комитета, ”пропускающего” через  себя все серьезные кадровые решения.

Третий шаг - оценка реальной кадровой картины компании: квалификации кадров, их профессионального потенциала, тенденций  в кадровых изменениях, лояльности персонала и степени удовлетворенности  трудом и трудовыми отношениями. Особого анализа требуют качественные параметры руководства компании - его управленческая и профессиональная грамотность, сформированность менеджерской команды, слаженность и эффективность ее работы. На наш взгляд, именно на данном этапе аудита чрезвычайно важно оценить эффективность инвестиций в персонал. Для этого необходимо, определив удельный вес вложений компании (в расчете на одного работника) в наем новых сотрудников и их адаптацию, оценку труда и мотивации, обучение и социальную поддержку, соотнести полученные показатели с динамикой итоговых экономических и производственных индикаторов. Такой экономический расчет небходим, поскольку далеко не все инвестиции в человеческий капитал дают адекватную отдачу, то есть ведут к повышению производительности и качества труда. Полезно также

оценить экономическую эффективность  работы сотрудников кадровой службы компании (к примеру, стоимость принятых за год кадровых решений в расчете  на одного штатного сотрудника этой службы).

Наконец, кадровый аудит должен определить эффективность службы персонала  в целом, включая взаимодействие с линейными руководителями. В  данном случае можно опираться на оценку последними деятельности кадровой службы. Если они считают, что рекомендации кадровиков не дали нужного эффекта, оказались бесполезными, то несостоятельность руководителя этой службы очевидна. Хотя, конечно, необходимо оценить профессионализм и специализацию каждого работника кадровой службы, ведение серьезной аналитической работы в подразделении и другие параметры.

Ключевой критерий эффективности  работы с кадрами линейных руководителей, как ни странно, лежит не в плоскости  непосредственной их деятельности, а  в сфере ответственности топ-менеджеров компании и касается прав и возможностей руководителя линейного подразделения в работе со своими подчиненными. Если начальник цеха или отдела не имеет реальных экономических и организационных прав по отношению к своим сотрудникам (изменение зарплаты, премирование, карьерное продвижение), то никакой серьезной работы с людьми в таком подразделении ожидать не стоит. Один из важнейших показателей эффективности кадровой службы - ее реальный вклад (благодаря профессионализму сотрудников) в изменение социально-экономических показателей, особенно таких, как потери по вине персонала.

На  наш взгляд, предложенный четырехшаговый аудит позволяет объективно оценить состояние кадров и кадровой работы в организации, а выводы кадровых аудиторов могут помочь руководству компании оптимизировать использование человеческих ресурсов.

Примерная программа кадрового  аудита

1. Проверка наличия основополагающих  корпоративных документов и соответствия  им реальной кадровой работы.

1.1. Положение о кадровой работе в компании (включает описание прав и обязанностей линейных руководителей.

1.2. Кадровая политика компании  на ___ год.

1.3. Смета кадровых расходов компании.

1.4. Кадровые технологии:

• порядок организации найма новых сотрудников,
• порядок аттестации рабочего места сотрудника,
• порядок адаптации новых сотрудников,
• порядок прохождения сотрудниками испытательного срока,
• программа и порядок обучения новых сотрудников,
• кодекс прав и обязанностей сотрудника,
• памятка молодому сотруднику,
• порядок оценки работы сотрудника,
• положение об аттестации руководящего состава компании,
• технологическая карта работы сотрудника,
• положение о мотивации сотрудников,
• положение о социальной поддержке сотрудников,
• основы корпоративной политики компании,
• порядок ротации сотрудников,
• порядок учета и ведения базы персональных данных сотрудников,
• положение о корпоративном обучении сотрудников,
• порядок заключения трудовых договоров и их хранения,
• порядок организации кадрового делопроизводства,
• порядок выдвижения и обучения резерва руководящих кадров и ведущих специалистов.

1.5. Рабочие графики и планы:

• график аттестации руководящего состава компании,
• план рассмотрения кадровых вопросов правлением (советом директоров),
• план проведения праздничных мероприятий,
• график оценки работы сотрудников.

1.6. Оценка ресурсного обеспечения  данных документов.

1.7. Система контроля за исполнением документов.

1.8. Уровень конкурентности документов, система их коррекции.

2. Оценка работы с кадрами  высших органов управления компании.

2.1. Решения собрания акционеров  по корпоративным кадрам (в том  числе: выделение бонусов и  премиального фонда для сотрудников  по итогам работы за год,  опционы для руководителей и  другие кадровые вопросы, находящиеся  в компетенции данного управленческого  уровня).

2.2. Кадровые решения в совете  директоров (наблюдательном совете), правлении.

2.3. Порядок обсуждения кадровых  вопросов на оперативном совещании  руководителей подразделений у  генерального директора.

2.4. Работа с внешними организациями  по кадровым вопросам.

2.5. Полнота и порядок получения,  обработки и использования кадровой  информации на высших уровнях  управления.

2.6. Оценка эффективности принимаемых  на этом уровне кадровых решений  (соотношение принятых решений  и исполненных + полученный эффект).

2.7. Оценка стоимости принимаемых  кадровых решений.

2.8. Собственная работа с руководящими  кадрами (формирование команды,  номенклатура руководящих кадров, их текучесть).

2.9. Система действующих при высшем  руководстве комитетов и комиссий  по кадровым вопросам и их  эффективность.

2.10. Реальность кадрового резерва  руководителей.

3. Оценка реальной картины состояния  кадровой работы в компании.

3.1. Оценка закрепляемости кадров (число сотрудников и руководящих работников, ушедших из компании за истекший календарный год) и роста сотрудников (повышение в должности, премирование, награждение принятых на работу в текущем году) по отношению:

• к общему числу сотрудников компании,
• к числу принятых на работу в данном году;
• отдельно - к рядовым и руководящим сотрудникам.