Кадровая политика предприятия

      В чем же основные причины,  побуждающие рабочих и служащих  по своему желанию менять место  работы? Как показывает анализ  на АО «Ландорс»,  одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

     Вторая  причина – уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию  нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

     Следующая по важности причина – это неудовлетворенность  условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность  производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом Республики Казахстан и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей. Особенно молодежи, у них возрастают требования к выбору места работы.

       Определенное влияние на текучесть  оказывают и бытовые условия.  Сюда можно отнести плохое  транспортное обслуживание, отсутствие  некоторых социально-культурных  объектов. Причинами увольнения  молодежи, является неудовлетворенность  профессией, а также плохая организация  досуга и невозможность повысить  профессиональный и общеобразовательный  уровень.

      Текучесть кадров в определенной  степени зависит от состояния  трудовой дисциплины, так как  количество уволенных за виновные  действия (прогулы, пьянство и  т.д.) остается большим. Поэтому  кадровикам   и администрации  предприятия необходимо организовать  профилактическую работу с нарушителями  трудовой дисциплины так, чтобы  увольнение было последней и  крайней мерой воздействия в  ряду таких мер, как обсуждение  нарушителей на собраниях коллективов,  лишение полностью или частично  премии, перенос трудового отпуска  с летнего периода, не предоставление  путевок, уменьшение продолжительности  трудового отпуска на количество  дней прогула, лишение на определенный  период права на материальную  помощь и т.д.

      Таким образом, причины текучести  кадров многочисленны, как многообразны  и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть  реализована предприятием только  за счет организационных мероприятий,  другие требуют определенных  материальных затрат, третьи- принятия  соответствующих нормативных актов.

      В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется  анализу качественного состава  работников. Целесообразно анализировать  качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отразим в  таблице. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Качественный  состав трудовых ресурсов АО «Ландорс» с 2006-2008 г.г. 

      Данные  таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной  обеспеченности наиболее качественными  трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются  навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди  всех работников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников имеет высшее образование, однако наблюдается тенденция к уменьшению доли работников, имеющих базовое образование. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием.

      Основную  долю среди рабочих по трудовому  стажу занимают работающие до 5 лет  от 15 до 20 лет. Это свидетельствует  о том, что АО «Ландорс» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами. 
 
 
 
 

3 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 

     Система управления – база для реализации стратегии развития управления персоналом предприятия АО «Казахтелеком» в  целом. Иерархия приоритетов основных составляющих системы управления персоналом определяется стратегией компании и  оперативными целями на текущий момент, система управления персоналом компании включает в себя:  прогнозирование  и перспективное планирование персонала.

     Система мероприятий,  обеспечивающая руководство  актуальной и адекватной информацией,  о достаточном количестве и соответствующей  квалификации персонала, необходимом  в конкретное время, и месте для  решения текущих задач, достижения поставленных целей.

     1. Разработка штатных расписаний, бизнес – плана,  решаемость  задач каждого подразделения; 

     2.    Разработка требований к персоналу  по организации  и специфике  работы на охраняемых объектах;

     3.  Анализ имеющегося кадрового  потенциала и динамики развития  персонала; 

     4.    Анализ индивидуальных планов  развития персонала; 

     5.  Планирование и прогнозирование  потребности в персонале, исходя  из стратегических и оперативных  целей; 

     6.    Управление затратами на персонал.

     Рекрутинг – планирование и проведение мероприятий, направленных на обеспечение процесса управления деятельности достаточным  количеством персонала, обладающего  качествами, необходимыми для нормального  функционирования компании.

• Анализ трудоспособности сотрудников;
• Формирование системы взаимоотношений с внешними источниками,
• обеспечивающие компанию кадрами (кадровые агентства, биржа труда);
• Выбор источников найма персонала (анализ внутреннего резерва и привлечение персонала из внешних источников);
• Организация отбора и разработка методов оценки кандидатов на вакантную должность;
• Выбор порядка процедуры увольнения персонала;

     Управление  развитием персонала – система  мер, призванных помочь работникам в  достижении профессионального успеха, в совершенствовании умений и  навыков, необходимых для более  качественного выполнения работы.

• Введение в должность и адаптация новых работников (ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, знакомство в целом, со структурой компании, с действующими правилами и рабочими процедурами, нормами и традициями);
• Обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения);
• Аттестация кадров (определение методов и процедур оценки персонала);
• Организация работы с кадровым резервом.

     Мотивация и стимулирование персонала - привитие и воспитание корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала  в качестве своей работы и компании в целом.

• Формирование и специализации труда, развитие системы оплаты труда, формы морального поощрения и взысканий персонала;
• Разработка программ социального развития (организация социального страхования, организация отдыха, пенсионный фонд);
• Определение удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, определение степени лояльности к компании, социально-психологический климат; профилактика и управление внутрифирменными конфликтами;

Материальное  стимулирование

    Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических  результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно  еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать  своих подчиненных. Для каждой позиции  в холдинге существует своя схема. В  одном случае привязка делается к  качественному результату (проведение определенного этапа работ), в  другом - к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих  случаях фиксируются ожидаемые  показатели, определяющие получение  наибольшего вознаграждения. Ухудшение  результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный  минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как  переменная часть не лимитируется.

     Ценным  специалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово  готовятся к переводу на более  высокую позицию, выплачиваются  индивидуальные надбавки. Благодаря  этому они не стремятся искать новое место работы с более  высоким окладом. Только за девять месяцев  текущего года таким образом удалось  удержать четырех очень значимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты на их развитие и мотивацию окупились  их эффективной работой на новых  должностях.

     В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются  условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность  сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и  инвестиционного - компанией. В контракте  указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важно своевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это является менеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).

 Нематериальная  мотивация

    Кроме денежных выплат в компании придается  большое значение нематериальной мотивации  перспективных специалистов. Одной  из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных  целей и не чувствуя внутреннего  подъема. Эта психологическая составляющая называется “удовлетворенность жизнью”, она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или  отсутствием депрессии. Степень  удовлетворенности менеджеров своим  настоящим положением и перспективами  в компании необходимо измерять и  анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу  менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые  методики: получение информации о  намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или компанией в целом.

     В случае с кадровым резервом открытые опросы чаще всего не работают. Поэтому  необходимо использовать скрытые методы: включать вопросы о лояльности в  анкеты по самооценке, профессиональные опросники, кейсы. Один раз в год  уровень удовлетворенности замеряется при проведении аттестации. У наиболее значимых сотрудников этот параметр оценивается постоянно. Важную роль в получении и отслеживании этой информации играет сам менеджер по персоналу. Он, как барометр, оценивает  возможные колебания настроения в коллективе и предлагает набор  методик для коррекции ситуации. Например, отдел продаж, где работают ключевые менеджеры, состоящие в  перспективном резерве, передается в управление очень жесткому и  сильному руководителю с целью повышения  дисциплинированности и эффективности  работы подчиненных. Но по прогнозам  специалиста службы персонала ожидаемый  строгий подход наверняка будет  сопровождаться плохим настроением  сотрудников. Кадровик предлагает перед  приходом этого руководителя провести собрание менеджеров отдела продаж, объявить о результатах, которые в связи  с этим от них ожидаются, и о  соответствующем изменении их мотивации. В этом случае новый начальник  не будет восприниматься негативно, наоборот, люди увидят в нем единомышленника. Кроме того, цель компании - сохранение кадрового резерва - будет достигнута.