Кадровая политика и стратегии управления персоналом

 

В результате анализа внешней и  внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области  управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя  среда, и угрозы, которых следует  избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны организации  в области персонала в такой  же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие  известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации  в области персонала, а также  угроз и возможностей следует  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ), предложенная Томпсоном  и Стриклендом (таб. 8).

 

 

Таблица 8. Матрица Томпсона - Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала

	Возможности 1. Развитый рынок труда региона. 2. Наличие большого количества учебных заведений разного уровня.  3. Широкая сеть кадровых агентств по подбору персонала и служб занятости. 4. Благоприятный имидж организации в регионе	Угрозы 1. Неблагоприятная социально - экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Сильная кадровая политика конкурентов. 5. Высокий уровень занятости населения в регионе
Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей.  3. Высокий уровень квалификации специалистов.  4. Наличие инновационного потенциала у персонала.  5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами	поле II	поле I
Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом. 3. Наличие вакантных должностей. 4. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 5. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 6. Отсутствие системы служебного продвижения	поле III	поле IV

 

Из  таблицы видно, что слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуется четыре поля: поле I - сильные стороны и угрозы, поле II - сильные стороны и возможности, поле III - слабые стороны и возможности, поле IV - слабые стороны и угрозы.

Характеристики  сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.

Задача  специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с  помощью этих полей рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии  управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые  были выбраны с поля II, следует  разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и  наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в  области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности, на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии  управления персоналом может быть настолько  сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

 

Заключение

 

В последнее  время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего  с широким внедрением  электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании  управления производством – это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы  работы играют важную роль, но реализации всех  возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление  персоналом приобретает все большее  значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации.

Одной из важнейших  проблем современного менеджмента  является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для  построения эффективной системы  управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании  предприятий, решающее значение  для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры  управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных  предприятий и фирм целесообразно  применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних  и малых предприятий более  эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы  управления должны быть гибкими   и легко приспосабливаться к  изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует  проведение  исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение  работ по разработке и построению  организационных систем и структур  управления предприятием должны  предшествовать исследования их  производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо  больше доверять сотрудникам,  развивать  во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине  пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб управления персоналом.

 

 

Список литературы

1. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации:. – М.: ИНФРА – М, 2004г.

2. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 

3. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006.

4. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 2003 г.

5. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. М., 2003 г.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2005 г.

7. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2003. 

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2003.

9.  Управление персоналом / Под ред.  Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - 2-е  изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004.

10.Сидунова  Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. - Волгоград: Политехник, 2003.

 

Приложение А. Глоссарий.

Адаптация сотрудника   — система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, ее традициями; коллегами, с которыми он будет взаимодействовать.

 

Аудит персонала – 

- оценка  соответствия кадрового потенциала  организации ее целям и стратегии  развития; 

- диагностика  причин возникновения проблем  по вине персонала;

- выработка  конкретных рекомендаций для  руководства и службы управления  персоналом. Предметом аудита персонала  являются все составляющие процесса  управления персоналом.

 

Анализ рабочей деятельности – процедура, с помощью которой определяются характер и обязанности работ, тип людей, которых необходимо нанять. Анализ помогает получить информацию о требованиях к работе, которые потом используются при создании описания рабочей деятельности и спецификацией работы.

 

Аннигиляция служебная (лат. annihilatio — ничто, уничтожение) — применение вышестоящими руководителями системы мер по изоляции конкретного должностного лица от подчиненных и вышестоящих органов управления; служебная изоляция, блокирование выходящих и исходящих информационных потоков. Может осуществляться путем лишения или ограничения служебных полномочий. Нередко служит методом расправы с неугодными работниками или потенциальными соперниками

 

Аллоцентризм (греч. allos — Другой, иной) — воззрение, которого придерживается индивид, склонный ставить себя на место других, чтобы лучше их понять. Этим качеством должны обладать все руководители, специалисты службы управления персоналом, профессиональные психологи.

 

Ассессмент - центр (англ. assessment center)  — метод стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих ситуациях и готовность к работе в определенной должности.

 

Архетип руководителя (управляющего) — совокупность психологических особенностей и стилей поведения, выражающиеся в выполнении руководителем той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа управляющего: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации, концентрируя ресурсы в решающих областях деятельности организации для достижения поставленных целей. Предприниматель стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи.