Кадровая политика и стратегии управления персоналом

Реактивная  кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная  кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Руководство имеет чёткие программы действий в отношении персонала. Для такой организации характерно присутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна  для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих  рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и  развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция  набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

 

2.1.2. Этапы построения кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая  политика - составная часть стратегически  ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:   

- разработка  общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;  

- организационно-штатная  политика - планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва; 

- информационная  политика - создание и поддержка  системы движения кадровой информации;  

- финансовая  политика - формирование принципов  распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;  

- политика  развития персонала - обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 

- оценка  результатов деятельности - анализ  соответствия кадровой политики  и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка  кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации  включает ряд этапов (рис. 1.)

Этап 1. Нормирование.   Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Рисунок 1. Аспекты формирования кадровой политики.

2.1.3. Кадровые мероприятия и кадровая политика.

Кадровые  мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала  задачам организации.

Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 3, 4)

Таблица 3. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов.  Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с  кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и  специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика  привлечения профессионалов.	Разработка принципов и  процедур оценки кандидатов и работы. Обучение  управленцев - формирование горизонтальных и  вертикальных управленческих команд. Планирование  трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под  конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых  форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных  схем стимулирования труда,  увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

 

 Таблица 4. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом 
типе кадровой политики.

	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Предпринима  тельская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных   студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей,  родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования  труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с  высоким потенциалом и  способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ  обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков  "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"- совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ  переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулированиятворческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ  частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития  организации.

2.1.2. Кадровая политика в разных странах

Отношение к  кадровой политике и работе с персоналом в разных странах различно. Сравним в этом плане США и Японию. Это два абсолютно разных государства, с разными традициями и культурой. Восток и Запад.

В Японии считается, что главная задача университетов – это выпустить людей всесторонних, с расширенным кругозором. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий свою сугубо узкую область деятельности. Изучение карьеры служащих в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций.

В Японии имеет  место система пожизненного найма, им охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях, где эта система и применяется. Сущность системы пожизненного найма состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. пожизненный найм применяется лишь в крупных и крупнейших компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - 6 последних лет работы, и больше никакой пенсии или пособия он не получает.

Крупные фирмы  в Японии дважды в год выплачивают  работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может у него расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже. Вознаграждения не имеют такого постоянства.

У японцев, работающих в системе пожизненного найма, вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Психология тоже играет здесь немаловажную роль. Подсознательно люди, которые трудятся в системе пожизненного найма, чувствуют связь со своей работой.

Каждая крупная  фирма в Японии имеет большой  штат временных работников (в основном это женщины, которых в пожизненный  найм берут лишь в порядке редкого исключения). Как правило, они увольняются при неблагоприятном стечении жизненных обстоятельств. В США такой категории занятых нет.

Преимущества  американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Недостатки, американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом. И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал цепь своих обязанностей либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно. В японском подходе всё кажется справедливее и эффективнее, но нельзя забывать о том, что здесь имеет место так же привязанность к одной фирме из-за системы пожизненного найма.

 

2.2. Стратегии управления  персоналом

2.2.1. Основные черты стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики; это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как  правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь  со стратегией организации в  целом, учет многочисленных факторов  внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

2.2.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является  представление о стратегии управления  персоналом как зависимой производной  от стратегии организации в  целом. В такой ситуации работники  службы управления персоналом  должны приспосабливаться к действиям  руководителей организации, подчиняясь  интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.