Качества руководителя производственного предприятия

2. Администратор

     Администрирование осуществляется для тех, кто достигает  конкретных результатов, то есть удовлетворяет нужды клиентов. Администратор добивается слаженного процесса в ходе достижения результатов, то есть он должен продумывать рабочую среду, организовывать её. Важнейшее качество администратора – это внимание к деталям. Менеджер (А) – типа предвидит проблемы, заложенные в какой-либо идее, так как такому руководителю необходимо иметь полный контроль над ситуацией. Он очень организованный человек, который беспокоится о том, что бы работа была выполнена и доведена до конца. Хорошего администратора всегда беспокоит точность и достоверность информации. Благодаря хорошему администрированию в организациях, например, действует бесперебойная цепочка поставок, процессы и принципы найма персонала всегда продуманны.  Другими словами, благодаря администратору организация становится эффективной в краткосрочной перспективе, тогда как благодаря производителю она будет результативной. Администратор нацелен на то, чтобы процесс производства был максимально продуман и ни в коем случае не приносил убытков.

     Неправильный  стиль менеджмента возникает  тогда, когда администратор уделяет слишком много внимания деталям, он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Это неизбежно приводит к такому бесполезному процессу, как бюрократизм. У такого администратора большое количество времени уходит на детальную проработку вопроса, решение откладывается на долгое время. Рано или поздно крайне важно суметь вовремя остановиться и просто принять наиболее верное решение и начать действовать, по ходу внося поправки.  
 

3. Предприниматель

     Предприниматель – это человек, который постоянно задумывается о том, что будет завтра. Он не довольствуется тем, что есть, ему необходимы нововведения, он не боится рисковать и готов сделать шаг навстречу неизведанному. Несомненно, предприниматель – это творческая личность, что помогает ему увидеть и распознать новые области ведения бизнеса. Любая организация претерпевает изменения ввиду изменений как внутренних, так и внешних. Порой организации необходимо измениться, чтобы соответствовать постоянно меняющимся условиям окружающей обстановки. Помимо этого, компания может расширять сферу деятельности, обслуживать большее количество групп потребителей. Именно предприниматель способен распознать новые возможности и направления, он изобретает новые стратегии. Предприниматель должен обладать воображением и смелостью. Готовность рисковать и творческое начало являются важнейшими его качествами. Предприниматель – это деловая, креативная личность. Задача такого человека – отыскать и “отвоевать” благополучную возможность, заполучить её в свои руки и затем передать её на дальнейшее выстраивание производителям, администраторам и интеграторам. Поскольку изменения неизбежны и постоянны, в любой организации должен быть человек, выполняющий (Е) – функцию. Именно предприниматели делают компанию результативной в долгосрочном аспекте, задумываясь о том, каким будет следующее поколение клиентов, какими будут их потребности, которые в будущем предстоит удовлетворять. Если в организации нет такого человека, то она рано или поздно отстанет от своих более творческих и предприимчивых конкурентов.

     Предприниматель, лишённый готовности рисковать – это так называемый “Генератор идей”⁷, но не более. Одного творчества недостаточно, как и не достаточно только готовности рисковать.  Чтобы быть хорошим предпринимателем, необходимо блестяще справляться с (P) – функцией, то есть стремиться к тому, чтобы дело было доведено до конца.

4. Интегратор

     Интегратор  – творческая личность. Это обусловлено тем, что в его задачу входят постоянное общение и работа с людьми. Ему приходится иметь дело с тем, что менее всего поддаётся какому-либо однозначному структурированию. Здесь не действуют привычные для производителя или администратора правила ведения дел, потому что к каждому члену рабочего коллектива нужен индивидуальный подход. Интегратор должен объединить несколько разных по характеру людей в одну команду, выполняющую определённые задачи компании. Интегратору нельзя становиться незаменимым, он должен сделать так, чтобы команда, в случае чего, смогла сориентироваться без чьей-либо “посторонней руки”, которая точно знает, куда надо двигаться дальше. Это возможно только в атмосфере доверия и понимания. В команде должны существовать определённые ценности, которые затрагивали бы всех, и каждый из сотрудников должен с ними в той или иной мере соглашаться и стараться придерживаться их. Чрезвычайно важно, что бы ни задачи, ни ценности не превращались в банальные, не действующие лозунги, такие, как “Мы руководствуемся желаниями клиента”. Любая приличная компания нацелена на удовлетворение желаний и потребностей своих клиентов, поэтому данный лозунг не будет являться эффективным. Для того чтобы ценности стали действовать, интегратор должен позаботиться о том, чтобы каждый член команды имел возможность высказать своё мнение о всеобщих ценностях и принять участие в их анализе и последующих поправках. Стоит отметить, что задачи – это то, на что сотрудники не имеют возможности повлиять, но посредством изменений ценностей, они сумеют найти самый оптимальный вариант для их достижения. В пример приведём три ценности компании General Electric под руководством Джека Уэлча: “Действуй, не считаясь с границами, – всегда ищи и применяй лучшие идеи независимо от источника”, “Будь нетерпим к бюрократизму”, “Сумей увидеть в переменах возможность достичь успеха”. Подобных вариантов ценностей может быть много, они рождаются в процессе дискуссий во время официальных или личных встреч сотрудников и руководителей. Залог успеха в достижении поставленных целей – это, в первую очередь,  всеобщий дух непреодолимого желания прийти к конкретным результатам, достичь успеха. Люди знают, чего от них ждёт руководство, но важнее, чтобы они сами захотели добиться требуемых от них результатов. Именно это входит в задачу интегратора – заставить людей поверить в сои силы, понять, что они являются частью важного и большого дела.⁸

     Интегратор  тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению, – он понимает, чем отличается сказанное  от того, что человеку хочется сказать.  Он откликается на проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов. Данные британских исследователей из Chartered Management Institute, которые были получены в ходе проведения опроса менеджеров, указывают, что 70% руководителей заявили о случаях травли на работе, причём причиной этого они назвали отсутствие у руководителей навыков управления. 48% опрошенных утверждают, что один из негативных факторов – авторитарный стиль управления.⁹ Тяжело говорить об эффективности работы в таких условиях, потому что решения проблем внутри коллектива отнимают у сотрудников время и силы, которые могли пойти на решение более значимых вопросов. Данные исследователей лишь вновь подтверждают значимость правильного выполнения (I) – функции в любой организации.

     Так же, как и у всех рассмотренных  выше функций, у (I) – функции есть свой крайний предел, перейдя который, начнётся неправильное руководство. Интегратор, который не заинтересован в выполнении других функций, становится ведомым, а не тем, кто ведёт за собой. Такого человека волнует только то, чего хотят другие, каково их мнение. Он не предлагает своих решений, не высказывает новые предложения, его интересует исключительно то, чего хотят остальные. У него также нет собственных идей, которые ему хотелось бы реализовать, он не ставит перед собой цели добиться осязаемых результатов. Он также не испытывает тяги к какой-либо определённой системе. Это человек, у которого нет твёрдых убеждений, поэтому он быстро и легко меняет своё мнение и готов принять популярную точку зрения. Все эти качества лишь препятствуют развитию компании и в короткий срок подведут бизнес к критической точке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Значение лидера в команде

2.1. Недостающее звено эффективного управления

     В первой главе Мы рассмотрели четыре основные функции, которые необходимо выполнять, чтобы компания являлась и результативной, и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте. Возникает вопрос, зависит ли успех и процветание компании лишь от рассмотренных четырёх стилей руководства, которые выполняются в достаточной мере? Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, давайте на примере компании Queens Ice & Bowl¹⁰ рассмотрим возможные недостатки исключительного руководства согласно (PAEI) – коду и определим недостающие звенья.

     В данной компании должность менеджера  занимают три человека. Каждому из них присущ определённый стиль руководства, для удобства мы обозначим менеджеров в соответствии с их стилями. Таким образом, менеджер A – администратор, менеджер I – интегратор и менеджер P – производитель. Функцию предпринимателя выполняет директор данного развлекательного центра, – E.

     С одной стороны, имея всех четырёх представителей руководства, которые необходимы для успешного менеджмента, компании не удаётся окончательно внедрить новые положения,  в их работе едва ли можно наблюдать слаженность или понимание того, чего пытается достичь компания, каковы её цели. Одной из причин таких торможений в развитии является недостаточный уровень выполнения руководителями не только своих основных функций, но и остальных. Так, менеджер I, не в достаточной мере осуществлял функцию производителя, он нередко старался привнести вклад в администрирование, оставляя незаконченным дело с интеграцией сотрудников. Как мы уже упоминали ранее, необходимо избавляться от того, что не входит в сферу нашей компетентности и не приносит видимых результатов, но отнимает наше время, а значит, уменьшает прибыль.

       В случае с менеджером A совершенно без внимания оставалась функция интегрирования, на почве чего возникали серьёзные конфликты между руководителем и подчиненными. Его основной целью была налаженная работа в осуществлении процесса, направленного на результат, то есть он заботился о том, что бы среда была максимально организована и работала без перебоев, таким образом, чтобы получению прибыли ничего не угрожало.

     Менеджер  P был нацелен исключительно на производство, то есть перед ним стояли конкретные цели и задачи, и он их беспрекословно выполнял, не интересуясь ни тем, как будут добиваться результатов его сотрудники, ни тем, в каком режиме работают его коллеги – руководители.

     Предприниматель в данной компании также выполнял только E – функцию. В нашем примере он обладал теми качествами, которые необходимы для того, чтобы являться предпринимателям, т.е. готовностью рисковать, он был творческой личностью, и каждую свою идею ему необходимо было реализовать, не дожидаясь того, когда она будет осуществлена кем-либо другим. В нашем случае E – функцию выполнял директор развлекательного центра и общий успех организации так или иначе был сфокусирован в его руках. Он являлся тем человеком, во власти которого была возможность повлиять на всех трёх менеджеров. Но достичь гармонии внутри команды руководителей и сотрудников ему так и не удавалось.

     Чего  не хватало в рассмотренном менеджменте Queens Ice & Bowl? Здесь и вступает в силу понятие “лидер” команды.  
 
 

2. Что значит быть лидером

     Перед нами возникает непростая, но ответственная  задача – понять, кто такой настоящий лидер и каковы его качества. Впоследствии Мы увидим, что лидер – это именно тот тип менеджера, которому тщетно пытаются обучить школы менеджмента своих студентов. Это так называемый “идеальный” руководитель, в вероятность существования которого мы верим, но глубоко сомневаемся в возможности  подготовки такого руководителя. Наши сомнение обоснованы тем, что лидер хоть и выполняет те же функции, о которых мы говорили выше, его успех и секрет блестящего руководства кроется в его индивидуальности, в неповторимых чертах его характера.

     В наше время всё чаще можно услышать о так называемой “технической реальности”, которая является образом мышления, у которого отсутствуют моральные нормы. Такое мышление также называется инструментальным разумом: именно к сопоставлению цели и средства её достижения сводится задача по оценке рациональности действия. Рациональность лишена нравственного измерения: какой бы ни была проблема, она так или иначе решаема. Выходит, что труд в наше время становится скорее средством достижения близких целей – выплатить ипотечный кредит, купить модную вещь, – нежели способом формирования и раскрытия индивидуальности. Такой подход губит индивидуальность, препятствует её развитию, поощряет “одинаковость”. Подавляющая часть руководителей не обладает иммунитетом против цинизма. Если спросить их в рабочее время, что придаёт им смысл жизни, то они изрекают свежие корпоративные лозунги, но спроси их о том же самом дома, они демонстрируют явные симптомы утраты всяческого смысла.

     Спрос на подлинное лидерство есть, только лидерство способно заполнить пустоту, ведь именно лидер даёт формулировки и придаёт целям очертания, позволяя увидеть очертания того, что пока ещё не реализовано. Подлинные лидеры не исполняют очередную роль, они действительно живут своим делом. Крайне тяжело точно определить те качества, которыми обладают подлинные лидеры и, в действительности, они очень неясны и едва осязаемы, но самое главное условие – это быть собой, потому что люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, должностным лицом или бюрократом. Эффективный лидер, как утверждают Роб Гоффи и Гэрет Джонс, – это тот, кто знает свои индивидуальные особенности, которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом. Лидеру нужно выявить свои отличительные особенности, несущие смысл для его последователей.¹¹  Лишь со временем лидеры понимают, что работает на них, но им необязательно понимать, как и почему именно.