Элементы и методы управления человеческими ресурсами

Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он обретает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. Поэтому в ближайшем будущем фундаментальное различие между людьми пройдет уже не только по линии материального благосостояния, и не только по количеству и качеству образования, но, прежде всего по тому, насколько эффективно используются эти знания для продвижения к цели. Привычная советским гражданам ситуация, при которой сотрудник был, прежде всего, исполнителем и подчинялся инструкциям, уступает место другой. Теперь сотрудник наделяется все большей ответственностью и полномочиями, работает не по расписанию, а в режиме, оптимальном для выполнения поставленных перед ним целей, зачастую определяющих его вознаграждение. Изменилась и рабочая атмосфера: благодаря развитию телекоммуникаций сотрудник стал мобильным и часто работает за пределами офиса и сверхурочно.

Мы имеем дело с тенденцией, которую невозможно остановить. В пределе скоро большинство тех, кто работает в сфере услуг, превратятся в так называемых «knowledge workers» - работников высокой квалификации с высокой степенью автономии, которые станут уже не просто работниками, а свободными профессионалами, сотрудничающими с предприятиями на принципах добровольности и партнерства. Вместе с изменением отношений бывших «работника» и «работодателя» изменится и традиционная иерархическая модель управления.

В Европе численность свободных профессионалов в 2008 году достигла нескольких сотен миллионов. Для этих людей обладание точным знанием в момент предоставления услуги уже не просто необходимость, а настоящий фундамент и главный принцип их работы. Тем временем компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - свободные мастера значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня составляют приблизительно 6 тысяч евро в год на каждого сотрудника в Европе. Проблема известна под названием "дефицит знаний" (knowledge deficit). В попытке решения этой проблемы предприятия все больше прибегают к новым технологическим проектам и переманиванию экспертов из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более 50% проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах впервые два года своего существования. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты, тогда как живую кровь предприятия составляют не техника, а люди. Поняв это, европейские бизнесмены в совокупности стали тратить на образование около семи миллиардов евро ежегодно. Столь ярко выраженный рост внимания к knowledge management не случаен: он необходим для того, чтобы выйти за пределы повседневной деятельности, заглянуть в будущее и опередить других в своей стратегии. В России сегодня наблюдается рост компаний за счет территории. Но время, когда основные источники экстенсивного роста в России будут исчерпаны, приближается. И, кстати, как показывает мировая практика, именно инновационные компании, не зависящие ни от пресловутого административного ресурса, ни от колебаний цен на нефть, газ или руду, в долгосрочной перспективе демонстрируют наилучшую динамику. А инновационность определяется человеческими ресурсами, (вернее тем, как они относятся к работе), корпоративной культурой и системой управления. Все научные исследования в сфере бизнеса доказывают, что если компания бурно растет, у этого роста обязательно есть вдохновители - собственники или наемные менеджеры. Именно благодаря личным, деловым и профессиональным качествам лидеров их предприятия получают самый мощный стимул для роста.

Сочетание этих факторов позволяет предприятию оперативно отреагировать на изменения во внешней среде, принимать решения, тиражировать опыт и подстраивать организационную структуру под специфику новых для освоения регионов и рынков. Интенсивное развитие связано с повышением эффективности, со способом отношения к делу: глобализация смешивает товары и выравнивает цены, но она обостряет необходимость специализации и повышает важность услуги. Следовательно, люди становятся все более важным ресурсом.

В таких условиях бизнес-образование становится все более актуальным. И бизнес-школы должны понять, как работать с человеком. Должны суметь собрать преподавателей-практиков. В процессе образования сегодня необходимо применять методы, не только позволяющие приобретать новую информацию, отрабатывать новые навыки, но и работать над личностными качествами. Человек сегодня не может остановиться в своем росте, необходим отказ от тех стереотипов, которые являются для него нефункциональными. Человек должен не просто измениться, а запустить внутри себя механизм постоянных изменений с такой же скоростью, с какой происходят изменения во внешней среде. Выиграет та бизнес-школа, которая сумеет это сделать.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень — теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень — прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации.

Чтобы решать эти задачи в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении.

Все проблемы компьютеризации в организационно-экономическом управлении в России, существующие в настоящее время, можно отнести и к использованию современных информационных технологий (ИТ) в управлении кадрами предприятия.

В настоящее время наблюдается усиление влияния новых информационных технологий (НИТ) на все принимаемые управленческие решения. Существует ряд объективных факторов, оказывающих сдерживающее действие на темпы их внедрения в России, к которым можно отнести, например, следующие: экономическую нестабильность, «пробелы» в законодательном обеспечении, недостаточность образования управленческих кадров в сфере информационных технологий, дефицит специалистов в области информации, недостаточное государственное финансирование научно-исследовательских и практических разработок, связанных с НИТ.

Интеграция России в мировое информационное пространство не может не способствовать внедрению автоматизации во все управленческие процессы, включая управление кадрами. Современный уровень развития автоматизации в управленческий сфере сопровождается рядом проблем, решать которые в настоящий момент в полной мере не готово, наверное, ни одно отечественное предприятие.

Первая проблема — недостаточная компетентность как руководства всех уровней управления предприятием, так и рядовых работников управленческой сферы в отношении вопросов автоматизации. Еше достаточно большой их процент не имеет должного представления о различных специализированных пакетах прикладных программ, позволяющих решать сложнейшие управленческие задачи. А компьютер воспринимается в качестве инструмента исключительно для выполнения текущих расчетных и учетных операций, а также для подготовки необходимых документов посредством стандартного текстового редактора и табличного процессора. Конечно, руководству не обязательно знать детали, но оно должно быть информировано относительно функциональных особенностей соответствующих программных продуктов и потенциальных возможностей их использования на своем предприятии. Специалисты обращают внимание на то, что в настоящее время изменилось содержание сфер деятельности персонала в организации, предъявляются повышенные профессиональные требования к служащим, которые должны не только обрабатывать информацию на компьютерах, но и иметь представление о положении дел в смежных областях и уметь при необходимости решать различные управленческие задачи.

Решить данную проблему можно только путем всеобщего переобучения управленческого персонала.

Вторая проблема — это приверженность традиционному подходу в сфере управления. И хотя многие руководители и специалисты понимают, что время требует новых подходов к реализации большинства задач, но воплощать их на практике не торопятся. Это касается как типовых задач, так и принципиально новых задач.

Третья проблема — анализ существующей системы управления на предприятии. Предприятия весьма неохотно соглашаются на проведение подобной работы, причем только тогда, когда избежать ее уже нельзя. Например, осуществление таких работ является обязательным условием внедрения корпоративных систем управления (КСУ).

Четвертая проблема заключается в организационной перестройке предприятия, как в производственном, так и в управленческом секторе. Классический подход говорит о том, что правильнее было бы сначала исследовать существующую систему управления, затем выработать рекомендации по ее совершенствованию, претворить их в жизнь и только после этого приступить к автоматизации управленческой деятельности.

Наличие современных ИТ оказывает воздействие на систему управления персоналом и порождает ряд новых задач, например, возможности дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии сканирования и т.д. Внедрение этих задач сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего технического обеспечения.

Создаются условия для решения принципиально новых задач. Задача планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.

Другая задача - создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены: текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).

Расширение возможностей внедрения НИТ в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.