Задачи менеджера при работе с людьми
сосредоточены на вопросах управления
группой (отделом, подразделением). Менеджер
должен понимать кадровую политику всей
организации, а главной заботой является
управление коллективом.
Неправильное представление о деятельности
специалистов по кадрам, как людей, ответственных
за все проблемы управления персоналом
организации, привело к распространенной
ситуации, когда на них стали рассчитывать
и при решении мелких, локальных вопросов,
которые на самом деле входят в обязанности
менеджеров. Сейчас ситуация меняется.
Организации понимают, что линейные менеджеры
должны участвовать в кадровом комплектовании
коллектива, что они ответственны за дисциплину
и решение проблем, с которыми сталкиваются
их сотрудники.
В идеале разделение обязанностей, которое
сформулирует менеджер, должно отражать
различные уровни сосредоточения внимания.
Если рассматривать вопросы, важные для
организации в целом (установление уровней
оплаты или внедрение методов поддержания
дисциплины), или вопросы, требующие большого
опыта (учет тонких моментов законов о
труде или интерпретация результатов
тестирования), специалист сможет сделать
более существенный вклад.
Управление персоналом - неотъемлемая
часть работы каждого менеджера. Являетесь
ли Вы генеральным руководителем, менеджером
среднего звена или президентом, являетесь
ли Вы начальником производства, коммерческим
менеджером, офис-менеджером, администратором
больницы или начальником отдела кадров,
получать результаты от людей - вот главная
цель.
Итак, эффективное управление персоналом
- ключ к успешной работе предприятия.
2 Миссия специалиста по человеческим
ресурсам
На сегодняшний день человек
в организации является основным ресурсом.
Это связано с тем, что все производственные
процессы зависят от человека, т. е. от
персонала организации. Использование
персонала не является новым явлением
для экономики, так как еще в Древнем Египте
существовали рабы, отличающиеся от персонала
отношением к нему.
Уникальное профессиональное ядро кадрового
потенциала — таково основное конкурентное
преимущество любой компании, стремящейся
упрочить свои позиции на глобальных рынках.
В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных
аналитиков, обретет силу непреложного
закона для успешного предпринимательства,
поскольку приспособиться к непредсказуемым
и нередко хаотическим переменам в рыночной
среде может только высокомобильный, ориентированный
на постоянное развитие персонал.
Персонал - это наш
проблемный, дорогостоящий, но при этом
самый ценный ресурс. Профессиональный
подход к управлению персоналом - это в
первую очередь понимание того, что в отличие
от других видов ресурсов, персонал со
временем не теряет, а, напротив, приобретает
дополнительную ценность.
Эффективная управленческая
деятельность в современных организациях
предполагает отношение к человеческим
ресурсам как основному стратегическому
фактору управления. Время интуитивного
управления и активного применения финансового
менеджмента в качестве единственного
эффективного инструмента управления
прошло безвозвратно. В современном бизнесе
не «деньги делают деньги», а люди делают
деньги.
Любая организация
процветает настолько, насколько грамотно
она привлекает, сохраняет и развивает
свой персонал. Именно люди приносят
доход и являются ключом к эффективной
работе организации.
Управление человеческими
ресурсами требует согласования управленческих
воздействий с психологическими закономерностями
поведения людей. Поэтому существует стадия
тонкой настройки организации на успех,
когда самое главное - чтобы все те, кто
работает в этой организации, показали
все, на что они способны.
Человеческие ресурсы — это
часть населения страны, обладающая определенными
качественными показателями, а основой
человеческих ресурсов выступают трудовой
потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.
Рассмотрение человеческих
ресурсов как одного из факторов производства
и роста организации имеет свою специфику.
Во-первых, люди наделены
интеллектом и их реакция на
внешнее воздействие эмоционально
осмысленная, а это оказывает
влияние на то, что процесс
взаимодействия между организацией
и сотрудником является взаимным.
Во-вторых, человеческие ресурсы
в отличие от остальных ресурсов организации
способны к постоянному совершенствованию
и развитию. В условиях современного научно-технического
прогресса, когда технологии, а вместе
с ними и профессиональные навыки теряют
свою актуальность в течение нескольких
лет, способность персонала к постоянному
совершенствованию и развитию представляет
собой наиболее важный перспективный
и долговременный источник повышения
эффективности деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека
продолжается в современном обществе
30—50 лет, соответственно, отношения человека
в организации могут и должны носить долговременный
характер. Таким образом, человеческие
ресурсы становятся эффективным вложением
материальных ресурсов в перспективное
развитие организации и могут приносить
достаточно большие дивиденды. Не случайно
прямые затраты частного бизнеса в США
на все виды обучения возросли уже к началу
80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные
и государственные затраты с учетом выплат
компенсаций за время обучения достигли
100 млрд. долл.
В-четвертых, люди в отличие
от материальных и природных ресурсов
приходят в организацию осознанно, с определенными
целями и ожидают от организации помощи
в реализации этих целей. В отношении данного
вопроса возникают основные проблемы,
так как необходимо привлечь этот ресурс
в организацию, и в то же время он должен
быть наиболее качественным со всех позиций.
Организации необходимо предложить достойное
вознаграждение за тот труд, который будет
продан ей, а зачастую она выражается не
только в денежном эквиваленте, а в той
ситуации, которая наличествует в организации.
В-пятых, особенность человеческих
ресурсов состоит в том, что каждый человек
уникален по своей природе. Соответственно,
реакция различных членов организации
на один и тот же метод управления может
быть диаметральной. Так же, как невозможно
изобрести универсального способа и метода
управления организацией, так же невозможно
управлять одинаковыми методами и человеческими
ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности
менеджмента человеческих ресурсов.
Персонал — это наиболее ценный
ресурс любого предприятия. От грамотного
управления персоналом во многом зависит
эффективность работы предприятия в целом.
Квалифицированные, инициативные и лояльные
работники способны существенно повысить
эффективность работы предприятия.
Нематериальные активы являются
одним из важнейших источников конкурентных
преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала
- самые ценные нематериальные активы
организации. Инвестиции в образование
персонала позволят Вашей организации
получить устойчивое конкурентное преимущество
в условиях динамично развивающейся внешней
среды.
Руководство компаний пришло
к пониманию того, что не деньги и материальные
ресурсы являются основным капиталом
организации, а люди, которые создают эти
деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау»
компании, которое представляет собой
набор процедур, методов, техник и технологий
создания и поддержания бизнеса в организационно
зрелом состоянии.
Люди — это самый ценный ресурс
компании, который отличается от других
видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей
ценностью. И если этот ресурс снабдить
всем необходимым, и соответствующим образом
мотивировать, то он обеспечит прирост
и капиталов, и материальных ценностей
и много чего еще другого для компании.
В отличие от управления персоналом
управление человеческими ресурсами переориентировано
с нужд работников на потребности самой
организации в рабочей силе, и приоритеты
кадрового менеджмента определяются в
первую очередь результатами функционального
анализа имеющихся и проектируемых рабочих
мест, а не существующим кадровым потенциалом
организации.
Миссия специалиста по человеческим
ресурсам в современной высококонкурентной
среде — наращивать кадровый потенциал
корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.
Менеджер по персоналу становится своеобразным
«калибратором мастерства», без участия
которого не могут быть разработана и
реализована никакая стратегия фирмы,
а также правильно оценены достигнутые
результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность
фирмы без партнерства с человеческим
капиталом становится все более трудным
делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорацию и удержать
в ней ответственных, работоспособных,
высококвалифицированных и талантливых
людей? Над решением этой задачи и обязаны
работать менеджеры по персоналу, которые
призваны играть в корпорации роль «катализатора»
в многомерных и долговременных кадровых
процессах, обеспечивающих конкурентные
преимущества фирме за счет уникальности
человеческого потенциала и высокого
уровня ответственности всех ее работников.
Корпоративная культура порождает ответственность,
а способности людей создают конкурентные
преимущества.
На современном этапе развития экономики
крайне важными являются получение и поддержание
предприятием долгосрочных конкурентных
преимуществ, которые обеспечат его выживание
и успешную работу на рынке.
Сущность концепции «человеческих
ресурсов» состоит в признании экономической
целесообразности капиталовложений, связанных
с привлечением рабочей силы, поддержанием
ее в конкурентоспособном состоянии, обучением
и, что особенно важно, созданием условий
для более полного выявления возможностей
и способностей, заложенных в личности,
люди рассматриваются как самый ценный
ресурс организации. Некоторые специалисты
считают, что термин «управление человеческими
ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике
организации, в основу которой заложен
принцип высшей ценности человека, его
прав и свобод.
«Работа» HR(Human Resources) -менеджеров
может быть четко разделена по пяти уровням,
начиная с операционального и заканчивая
стратегическим.
Рисунок 1. Модель «Пять уровней
вклада HR»
- Управление информационными
потоками
и осуществление базовых операций.
Каждое подразделение по управлению
персоналом должно обеспечивать предоставление
работникам необходимой информации, отвечать
на их вопросы, а также полностью выполнять
все текущие задачи на оперативном уровне.
Большинство специалистов согласятся,
что это издавна известные и самые простые
HR-операции:
- работа с документацией, связанной
с наймом новых сотрудников, регистрацией
перемещений и увольнений персонала, ведением
платежных ведомостей и т. д.;
- консультирование работников
по вопросам трудового законодательства,
кадровых политик компании.
2. Реализация основных
функций
Помимо осуществления базовых
операций большинство HR-служб выполняют
функции по поддержанию укомплектованности
штата. Второй уровень функционирования
охватывает стандартные сферы ответственности
HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации,
взаимоотношения в коллективе, обучение
персонала. Каждое функциональное подразделение
HR-департамента взаимодействует с другими
и имеет собственные цели и задачи и предоставляет
некоторые услуги самостоятельно
3. Координация усилий, направленных
на повышение продуктивности
На третьем уровне деятельность
HR-службы включается в круг мероприятий,
планируемых в рамках компании в целом,
и сосредоточена, в основном, на тактических
задачах. Одна из главных целей любой компании
— увеличение продуктивности, поэтому
для ее достижения усилия всех департаментов
должны быть скоординированы. Задачей
НR-службы становится увеличение или максимизация
продуктивности труда всех работников.
Для того чтобы непосредственно
влиять на продуктивность труда, необходимы
параметры для ее оценки и специфические
меры влияния на нее. Кроме того, нужны
организационные решения, помогающие
стимулировать (или даже заставлять) различные
функциональные подразделения HR-службы
единой командой работать ради этой цели.
Повышение общей продуктивности
требует от HR-менеджеров разработки инициатив,
направленных на постоянное повышение
в денежном эквиваленте стоимости результатов
труда, при одновременном удержании на
постоянном уровне или снижении средней
стоимости труда, затраченного на единицу
продукции.
На третьем уровне в функциональные
обязанности HR-подразделений входит выявление
всех факторов, влияющих на продуктивность
труда, и разработка мер по управлению
ими.
Вот некоторые «нетрадиционные»
HR-функции, которые добавляются на этом
уровне:
- разработка инструментов и
стратегий, направленных на удержание
ключевых сотрудников;
- перевод сотрудников в подразделения,
в большей степени влияющие на достижение
бизнес-результатов;
- разработка систем нематериального
поощрения и признания работников;
- измерение и анализ состояния
трудовых ресурсов;
- координация усилий по управлению
знаниями.
4. Развитие конкурентных
преимуществ через таланты
Четвертый уровень — значимая
точка перехода, за которой работа HR-службы
начинает вносить стратегический вклад
в успех всей компании. Для усиления конкурентных
преимуществ необходимо сфокусировать
усилия на том, чтобы каждая ключевая программа
по управлению человеческими ресурсами
и каждый кадровый сервис были лучшими
в своем роде (в сравнении с конкурирующими
компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются
на компонентах внешнего окружения, в
то время как все предыдущие концентрировались
исключительно на внутренних процессах.
Вместо того, чтобы просто отслеживать,
что делают конкуренты, на четвертом уровне
важно определить (и использовать в своих
интересах) слабые места и недостатки
в работе конкурирующих компаний. До настоящего
времени только избранные, элитные компании
финансировали деятельность HR-служб на
этом уровне. Типичными действиями, направленными
на развитие конкурентных преимуществ,
можно считать:
- анализ HR-программ в конкурирующих
компаниях;
- планирование численности
работников и прогнозирование продуктивности
труда;
- создание и развитие позитивного
имиджа компании как работодателя;
- конкурентная разведка.
5. Разработка решений
для стратегических бизнес-проблем
и поиск новых возможностей
На пятом уровне осуществляется
наиболее сложная работа, обеспечивающая
стратегический вклад человеческих ресурсов
в успех компании. Усилия на этом уровне
выходят далеко за рамки просто влияния
на продуктивность труда работников. Здесь
необходимо взяться за решение стратегических
проблем бизнеса в таких сферах, как развитие
новых товаров и услуг, повышение их качества,
улучшение сервисов для клиентов, а также
улучшение позиции компании на рынке.
Лишь некоторые компании достигают этого
стратегического уровня управления человеческими
ресурсами, и большинство из них принадлежит
к «культуре продуктивности». Типичными
видами деятельности HR-служб, направленной
на решение стратегических проблем предприятия
и поиск новых возможностей, являются: