Участию работников в управлении  фирмами в странах – членах  ЕС посвящены специальная Директива  Комиссии ЕС, а также отдельные  положения Устава о Европейской  компании (ЕК), которые обязывают  государства – члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в управлении и стратегическом развитии ЕК. Предусматривается использование различных моделей такого участия либо заключение соглашений между административными органами фирм – учредителей и представителями работников, при условии соблюдения законов и обычаев государств – членов ЕС и утверждения Общим собранием акционеров. Обычно члены административного органа назначаются рабочими и служащими ЕК или их представителями.

    В ЕК предусматривается возможность создания независимого Совета, представляющего рабочих и служащих. Число членов этого Совета и подробные инструкции, регулирующие их избрание или назначение, определяются в Уставах фирм после консультаций с представителями рабочих и служащих. Независимый Совет имеет право, по крайней мере, каждые три месяца быть информированным администрацией фирмы о результатах деятельности компании, включая сведения о подконтрольных компаниях и перспективах их развития, подготавливать и принимать решения по актуальным проблемам управления фирмой.

    В США до 70 – х годов преобладал  автократический подход к управлению, предполагающий сосредоточение  всех функций по принятию решений  именно и только у профессиональных  менеджеров. В отличие от стран  Западной Европы в США и сейчас не практикуется участие рабочих в управлении на уровне Совета директоров.

    Право голоса у работников  при решении управленческих вопросах  невелико. Согласно закону, в частных  фирмах представители работников  имеют право принятия решения по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.

    Право контроля и участия в  управлении фирмой работники  часто передают специальному  комитету, формируемому администрацией  фирмы, в котором могут принимать участие и представители профсоюзов, если они принимают участие в заключении договора о программах ЭСОП. Это обусловлено тем, что обычно наемный персонал не придает большого значения формальному представительству работников в управленческих органах.

    В США используются в основном  традиционные формы вовлечения  работников в управленческий  процесс в низовом производственном  звене. Речь идет о так называемых  малых проблемных группах, в  которых участвует до 15% работников  заводов или производственных  отделений. Такие группы ориентированы прежде всего на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников.

    Новой формой для американских  компаний является метод кружков  качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества.

    Как проблемные группы, так и  кружки качества предусматривают  вовлечение работников в процесс  управления производством на  технологическом уровне и прежде всего в процессе управления качеством выпускаемой продукции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ресурсами, как «точно в срок», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность проблемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при Совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработки и применения новых систем управления персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости.

    В фирмах западноевропейских  страна (Германия, Швеция и др.) вошло  в практику введение представителей  рабочих в Советы директоров, где они имеют возможность  участвовать в принятии решений  и прежде всего касающихся  вопросов планирования и социальной  политики фирмы.

    В Японии рабочие не имеют  своих представителей в Советах  директоров. Вместе с тем японская  система партнерства между предпринимателями  и рабочими считается наиболее  демократичной, поскольку основана  на проведении совместных консультаций  и принятии решений на основе консенсуса.

    Тенденция к распылению акций  и корпоративному самофинансированию  существенным образом изменила  принципы управления бизнесом, вследствие  чего профессиональные менеджеры  и работники фирмы заменили  предпринимателей – собственников во многих фирмах.    

Девять  принципов эффективного управления      Владимира Довганя

      Первый  принцип управления, по Довганю, заключается  в том, что мы, управленцы, прежде всего, служим не себе, а людям.

      Управление - это работа ради людей и для людей, а не ради власти и упоения своей значимостью. Те деньги, которые работают в производстве, в финансовой сфере, являются прекрасным инструментом для развития общества. Но когда финансы направляются в сферу личных сверхзатрат, служа пищей страстям, пожирающим человека, они оборачиваются неисправимым злом.

      Обратной  стороной первого принципа является побудительный мотив деятельности управленца. Очень важно, зачем человек  пришел управлять, чего хочет добиться, какие свои и чужие потребности  удовлетворить? Чего этот человек ожидает от своей деятельности? Для себя, для общества, своей компании? Деятельность управленца, прежде всего, обязана приносить пользу тем, кто работает в его компании, а компания, в свою очередь, должна быть полезна всему обществу. И если человек не осознает этого, он неспособен к созидательной деятельности.

      Второй  принцип Довганя  гласит, что не существует плохих людей, просто есть люди не на своем  месте. Не люди ошибаются  или воруют, а мы, управленцы, ставим их в неподходящие условия.

      Действительно, все люди по-своему прекрасны. А талант руководителя заключается именно в  том, чтобы грамотно их расставить. Ведь когда что-то не получается, чего греха таить, мы говорим: «Ах, Сидоров  кретин! Ах, Сидоров всех подставил!»  И зря. Если ты руководитель, не переводи стрелки. Пойми каждого человека и поставь в такие условия, чтобы его талант ярчайшим образом раскрылся. Ведь вопрос очень прост. Один твой сотрудник хорош как мощный систематизатор, другой пробивает любые стены, третий просто хорошо фиксирует что-то и аккуратно записывает. И если ты не выложил эти драгоценные камни в гармоничную мозаику, тут-то и начинаются человеческие трагедии, начинает разваливаться дело и слабый руководитель говорит: «Какие идиоты мои подчиненные, какая слабая команда». Сильный управленец, напротив, думает: «Опять я что-то не учел, не разглядел в человеке какую-то особенность. Достоинство или, наоборот, низость». Академик Королев, тоже великий управленец, прощал подчиненным любые промахи. Даже некомпетентность. Только непорядочности никогда не мог простить.

      Третий  принцип управления по Довганю - это постоянная забота о людях.

      Любой руководитель четко должен понимать: да, он возглавляет большое дело, да, оно нужно ему лично, коллективу, стране, но с ним рядом работают живые люди. Не роботы, не безликие исполнители, а мыслящие существа, которые, вполне вероятно, взглядов своего руководителя на некоторые вещи просто не разделяют.

      Нет ничего криминального в том, что  рядовому сотруднику может быть совершенно безразлично, что приключится с фирмой через 50 лет, что у руководства компании, допустим, честолюбивые планы: добиться успеха, заработать больше денег, уйти дальше в развитии новых технологий. У него своя абсолютно четкая и понятная жизнь. Своя шкала ценностей. И забота нужна ему не через 50 лет, а сейчас, сегодня. Это о таких, как Довгань вообще заботиться не нужно. Конченные трудоголики готовы спать, в прямом смысле слова, на матрасике или соломе, лишь бы было относительно тепло, и каждый день имелся кусок хлеба. Ошибка многих руководителей, с головой погрузившихся в свои управленческие иллюзии и воспринимающих весь окружающий мир исключительно сквозь их призму, в том, что они не осознают разрыв между своими желаниями и потребностями подчиненных.

      При этом важно помнить, что не существует незначительных людей и неважных моментов. Любой человек - это огромный мир. Однако если говорить о людях, которые откровенно разрушают бизнес: неисправимых ворах, махровых бездельниках, им не забота нужна, не подбор подходящих условий труда, с ними просто-напросто нужно вовремя расставаться…

      Четвертый принцип - это сплоченная команда. Даже великий управленец типа Довганя, если бы не было команды, которая работала рядом с ним, не было бы сподвижников и единомышленников, вряд ли решил бы огромную глыбу проблем, возникавших у его компании.

      Каждая  команда обязательно выстраивается  под руководителя. Каждое звено, каждая бригада, каждая фирма или банк являются продолжением каких-то духовных или  душевных качеств стоящего на самом верху человека. Поэтому, чрезвычайно важна сопричастность команды всему происходящему. Если люди считают, что это их дело, если все увлечены одной целью, успех обязательно придет. Сложнее всего сформировать такую команду. Заставить ее поверить в своего «капитана». И если сам руководитель не уверен в успехе, то и от команды нечего ожидать необыкновенных подвигов.

      Пятым принципом Довганя  является установка  «не наказывать людей».

      С Довганем однажды произошел следующий  случай, когда он работал в НТЦ  ВАЗа. Он с таким рвением и самоотдачей относился к работе, а его, по какому-то формальному поводу, лишили премии в несчастные 20 рублей. Для него это явилось таким ударом, вызвало такой стресс, словно бы ему в душу наплевали.

      Шестым  принципом успешного  управления, по Довганю, является фактор личного примера.

      Есть  такие люди, которые сидят царьками у себя в офисах, и, им кажется, что  подчиненные не видят, как они  относятся к делу. Они могут  и выпивать в своем кабинете, и  сказать, что поехали на совещание, а на самом деле, домой спать уехать. Подчиненные же в это время почему-то должны на них ударно работать. Даже если такие руководители станут платить своим сотрудникам в 10-20 раз больше, никто и никогда работать лучше у них не станет.

      Беда, если молодые руководители изначально не поймут, что требовать со своих сотрудников реальной отдачи можно только в том случае, если ты держишь нагрузку в два раза больше. Что необходимо и требовать с себя больше, чем с других, и, одновременно, быть порядочным, принципиальным. Даже питаться на работе желательно как все. И тогда будут тебе со стороны коллектива и уважение, и колоссальная отдача, и величайшее доверие.

      Каким бы высокопоставленным ни был руководитель, в каких бы кабинетах ни находился, пусть с 10 охранниками, 100 помощниками и 20 секретарями, простые люди все равно видят его насквозь.

      Седьмым принципом Довганя  стал принцип некабинетного  руководства.

      Наивно  думать, что производственными и  иными процессами можно управлять  исключительно из кабинета. Ничего подобного. Кабинетных руководителей не бывает. Как и кабинетного управления. Эффективно управлять можно только в живом деле, непосредственно на месте и живыми людьми.

      Следующий фактор эффективного управления был сформулирован  Довганем, как полное делегирование обязанностей подчиненным.

      Для многих управленцев это еще звучит дико и непонятно. Как это? Полная свобода действий подчиненных? Мы руководители, к сожалению, часто слишком перестраховываемся. Дергаем людей. И зря. Поручил  человеку сделать что-то, оставь его  в покое, пускай работает. Не мешай, но будь в курсе событий и грамотно владей ситуацией. Внуши сотруднику, что он велик, заставь поверить в свои силы, и он горы будет готов свернуть!

      Владимир  Довгань, в дополнение к принципу делегирования  полномочий, исповедует еще и принцип компетентности. Согласно нему, управленец обязан вжиться в процесс, на пузе проползти весь технологический цикл, прежде чем взять на себя ответственность по его контролю.

      И не надо бояться отдавать людям «свою» ответственность за тот или иной фронт работ. Если руководитель замыкает всю ответственность на себе, у фирмы никогда не будет дальнейшего роста. Довгань сегодня дошел до того что, делегирует целые структуры. Естественно, людям, которые, по его разумению, находятся на своем месте, прошли испытание золотым тельцом, болеют за дело. Уметь делегировать полномочия означает, что ты сильный руководитель и не боишься сильных людей. Главное - уметь разделить руководителей на управленцев, которые управляют людьми, и тех, которые управляют процессами. В свое время Довгань спрашивал себя: «Как мне научиться управлять людьми, чтобы прийти к управлению процессами. Как взойти на следующую ступень?» И это пришло. В свое время…