Рассмотрение наиболее важных
функций централизованного управления
внутрифирменного планирования
и контроля – как в отдельности,
так и в их взаимосвязи – позволяет раскрыть
и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую
нами как специфическую функцию децентрализованного
управления.
Характерной чертой организации
управления в современных ТНК
является сочетание принципов централизации
и децентрализации, когда полномочия
по вопросам стратегического порядка
закрепляются за высшим звеном управления
материнской компании, а оперативные вопросы,
как правило, - за низовыми звеньями управления,
в частности, за территориально рассредоточенными
производственно – хозяйственными подразделениями.
Децентрализация
предполагает создание внутри материнской
компании автономных производственных
отделений, пользующихся хозяйственной
самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями
как в сфере производства, так и в сфере
сбыта и несущих ответственность за получение
прибыли. В функции высшей администрации
материнской компании входит контроль
за оперативной деятельностью отделений,
координация их работы и определение основных
направлений для обеспечения эффективности
и прибыльности деятельности фирмы в целом.
Степень децентрализации определяется
рамками их полномочий.
Подчинение деятельности всех
подразделений фирмы единой цели
и общей политике осуществляется
путем усиления оперативного контроля
за деятельностью производственных отделений,
объединения их в производственно – хозяйственные
группы, а также путем усиления финансового
контроля. Высокоцентрализованными стали
планирование, особенно перспективное,
техническая политика и политика инвестиций,
организация научно – исследовательских
работ и внедрение новой техники, раздел
рынков и сфер снабжения, который теснее
увязывается с производством, ведение
финансовых расчетов и управление транспортными
операциями.
В усилении принципов централизации
в управлении ТНК большое значение имеет
широкое использование таких методов,
как системный анализ, программирование
и моделирование, экономико – математические
методы, теория операций и теория игр,
а также внедрение электронно – вычислительных
машин, методов автоматизированного сбора
и обработки информации и т.д.
Прогресс в средствах связи
позволяет высшему руководящему
звену оперативно и во все
расширяющихся масштабах получать
информацию непосредственно с
предприятий, из научных лабораторий,
расположенных в разных странах. Этим,
в частности, обусловлено для современных
условий стремление упростить структуру
управления, что играет порой решающую
роль в повышении эффективности производства.
Усиление централизации в управлении
в основе своей является объективным
требования развития современного производства,
неизбежным следствием роста международного
разделения труда. Для ТНК характерно
развитие двух противоположных тенденций:
с одной стороны, происходит объединение
и слияние различных производственных
процессов в единый технологический процесс,
охватываемый фирмой и, с другой – усиливается
тенденция к дальнейшему раздроблению,
разъединению процессов производства
на отдельные, но взаимосвязанные процессы,
т.е. углубление специализации производства.
В этих условиях возрастает значение централизации
управления, сознательного установления
взаимосвязи производственных процессов
и строгого контроля за их осуществлением.
Все это требует целенаправленного управления
процессом производства из единого центра,
охватываемого рамками фирмы. Следовательно,
централизация управления – это не только
продукт развития производства в современных
условиях, но и важнейший рычаг воздействия
на это производство. Поэтому дальнейшее
повышение централизации – важнейшая
черта стадии развития производства.
Важнейшую организационную проблему
управления составляет определение
оптимальных соотношений между
централизацией руководства и
децентрализацией оперативной деятельности
ТНК. Это означает ориентацию
одних функций управления в основном
на выполнение задач централизованного
управления, других – децентрализованного.
К функциям централизованного
управления относятся: планирование,
контроль, финансовая и техническая
политика, материально – техническое
обеспечение и руководство политикой
фирмы в целом. К функциям децентрализованного
управления относятся функция маркетинга,
включающая выработку политики выступлений
на рынке, обслуживание покупателей, разработку
и внедрение новой технологии, а также
материально – техническое снабжение
отдельных предприятий, решение кадровых
вопросов, взаимоотношений с правительственными
органами, профсоюзами стран пребывания
дочерних компаний.
Организационный механизм управления
ТНК построен на гибком сочетании
принципов централизации и децентрализации.
Рост масштабов и сложности производства,
территориальной рассредоточенности
предприятий, диверсификация выпускаемой
продукции объективно вызывают необходимость
увеличения числа организационных подразделений
и предоставления им оперативной самостоятельности,
что ведет к децентрализации управления.
В то же время непрерывные изменения в
условиях производства, связанные с развитием
НТР, ориентация производства на определенный
рынок и конкретного потребителя требуют
применения во внутрифирменном управлении
маркетинга, планирования и прогнозирования,
разработки новых форм и методов контактов
с банками и промышленными фирмами, осуществления
жестких контроля и координации деятельности
всех подразделений. В этом проявляется
объективная потребность усиления централизации
управленческой деятельности.
Это подтверждается практикой
крупнейших компаний, в которых
в 80 – е годы процесс
централизации в управлении продолжал
усиливаться наряду с дальнейшей
диверсификацией производства. В
эти годы структурная реорганизация
перманентно проводилась в крупнейших
американских компаниях, в частности,
таких, как «Дженерал моторс», «Дженерал
электрик», «ИБМ», «Диджитал экуипмент»
и др.
Акционерные общества, основанные
на принципах партнерства, практикуют
разные формы участия рабочих в управлении
и прибылях.
Главное в том, что в современных
условиях в крупном производстве
уровень квалификации и самосознания
работников объективно требует
их участия в управлении, в
принятии решений. Теперь многие
понимают, что без сотрудничества, кооперации,
партнерских отношений с персоналом менеджеры
и собственники не в состоянии управлять
производственным процессом и добиваться
повышением производительности труда.
Поэтому оптимальной формой хозяйственной
организации на микроуровне считается
акционерная компания, в которой значительная
часть акций принадлежит рабочим, и персонал
который участвует в управлении. Это обусловлено
в значительной степени тем, что в современных
условиях у работников появились новые
жизненные ценности: стремление к творческой
самореализации, к полноправному участию
в процессе принятия решений и несению
ответственности за их реализацию; к социальной
защищенности и повышению уровня жизни
наряду с повышением эффективности производства.
Поэтому развитие партнерских отношений
в производстве считается закономерным,
объективно обусловленным процессом,
применяемым практически всеми фирмами
развитых стран.
Развитие партнерских отношений
между предпринимателями и работниками
предполагает:
- ослабление
диктата менеджмента;
- заинтересованность
рабочих в успешной деятельности фирмы;
- улучшение
трудовых отношений на производстве: сокращение
текучести кадров, прогулов и забастовок,
улучшение климата в производственном
звене;
- государственную
поддержку: издание законов об участии
рабочих в управлении; создание социальных
фондов для выкупа акций работниками;
налоговые льготы фирмам, практикующим
распределение части прибыли среди персонала.
По мере усложнения процесса
труда изменялся подход к рабочему.
Из объекта управления он превратился
в субъекта производственного процесса.
Идея демократизации отношений на производстве
исходила от всех социальных групп – рабочих
и служащих. Уровень профессиональной
квалификации, специального образования
и общей культуры современного рабочего
создает у него потребность участвовать
в управлении, в процессе принятия решений.
Профессионализация, помимо определенного
уровня знаний, предполагает также
профессиональную этику, включающую
растущее значение работы в
системе жизненных ценностей; усиление
внутренней мотивации к труду; расширение
отношений сотрудничества; ослабление
конкуренции между рабочими.
Производственная демократия не
только отвечает интересам рабочих,
но, кроме того, еще и рентабельна.
Термин «промышленная демократия»
появился впервые с выходом в 1897 г. книги
В. и С. Уэбб под таким названием. Этот термин
используется и сейчас, характеризуя совокупность
факторов, способствовавших развитию
системы участия работников в управлении
фирмами прежде всего в странах Западной
Европы. В этих странах проблема прав и
ответственности рабочих на производстве
рассматривается именно в аспекте промышленной
демократии, которая, как традиционно
считается, имеет самостоятельную ценность
независимо от того, как от этого меняется
эффективность производства.
В западноевропейских странах
промышленная демократия, проявляющаяся
в партнерских отношениях между
предпринимателями и рабочими, распространена
значительно шире, чем в США.
Это проявляется в более широком
участии персонала в собственности,
в прибылях и в принятии решений на всех
уровнях управления. В значительной степени
это обусловлено тем, что в западноевропейских
странах фирмы имеют существенные различия
от фирм США в отношении характера собственности.
В этих странах более широко развиты производственные
кооперативы, которые можно рассматривать
как самоуправляющиеся структуры, а также
государственные предприятия, где работники
участвуют в оперативном управлении производством.
В производственных кооперативных
фирмах решения принимаются коллективно
всеми по принципу «один человек – один
голос». Эти фирмы имеют преимущество
перед частными фирмами в вопросах производительности
труда, социального климата и трудовых
отношений, текучести кадров, числа прогулов
и забастовок, а также равномерного распределения
прибыли. Однако они существенно проигрывают
им в вопросах инвестирования, так как
склонны к проеданию своих прибылей и
проявлению консерватизма в осуществлении
рисковых проектов и внедрении технических
новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся
кооперативные фирмы стремятся нанимать
как можно меньше менеджеров, что снижает
профессионализм в управлении.
Производственные кооперативные
фирмы постоянно испытывают трудности
с привлечением капитала, с получением
заемных средств, так как собственники
капитала остерегаются предоставлять
его в распоряжение фирм, которые, по сути,
не несут никакой ответственности за риск.
Демократизация управления в
Германии началась раньше, чем
в других странах, и закреплена
в законодательстве о компаниях. Еще
в 1951 г. в целях предотвращения забастовок
рабочих в железорудной, угольной и сталелитейной
отраслях промышленности в фирмах этих
отраслей 50% мест в Советах директоров
было предоставлено представителям рабочих,
которые получили право назначать нейтрального
члена Наблюдательного Совета. В 1952 г.
рабочим фирм других отраслей было предоставлено
право замещать одну треть мест в Наблюдательном
Совете своими представителями. Согласно
закону от 1976 г., в фирмах с числом занятых
более 2 тыс. человек (в железорудной, угольной
и сталелитейной промышленности – свыше
1 тыс. человек) рабочие получили половину
мест в Наблюдательном Совете.
В компаниях с числом занятых
от 500 до 2000 человек рабочим предоставляется
одна треть мест в Наблюдательном
Совете. В Управленческом Совете (Правлении)
рабочие представлены одним директором.
Значительное рабочее представительство
в Наблюдательном Совете фирм
Германии позволяет решать вопросы
функционирования фирм коллегиально,
на принципах партнерства. Практика
показывает, что такие отношения между
предпринимателями и работниками улучшают
производственный климат, заинтересовывая
рабочих в достижении конечных результатов.
Законодательство об обязательном
участии рабочих в Советах
директоров компаний с правом голоса
принято также в Швеции, Австрии, Голландии,
Дании, Люксембурге. Во Франции работники
имеют своих представителей в Советах
директоров компании, но без права голоса
в принятии решений.
В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала
«зеленую книгу» по вопросам участия
рабочих в делах фирмы и организационной
структуре компании, где рекомендовалось
фирмам с числом занятых свыше 500 человек
иметь Наблюдательный Совет директоров,
в котором одна треть голосов принадлежит
акционерам, одна треть – персоналу и
одна треть – лицам, не связанным ни с
рабочими, ни с владельцами фирмы.
Участие работников в управлении
на низовом уровне в большинстве
западноевропейских стран значительно
шире, чем на высшем уровне (кроме
Англии). Рабочие принимают участие
в оперативном управлении производством
в рамках производственного отделения,
предприятия, цеха. В некоторых фирмах
в производственных отделениях создаются
рабочие советы, принимающие решения по
вопросам найма и увольнения рабочих,
режима работы, техники безопасности,
контроля за качеством продукции.