Важное  место в системе показателей  экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) — это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.

   Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.

   Важнейшим показателем, характеризующим экономическую  эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:

   Эт = ВП / ЧР

   где ЧР — среднегодовая численность  работников, занятых на предприятии.

   Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

   С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы, критериями экономической  эффективности могут быть:

   -быстрый  сбор необходимой информации  для принятия управленческих  решений;

   -способность  принимать оптимальное решение  в кратчайший срок;

   -оперативность  доведения решений до исполнителей;

   -обеспечение  четкого выполнения решений;

   -комплексный  контроль за выполнением решений.

   Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

   Повышение производительности труда зависит  от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

   Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных  средств, окупаемость инвестиций —  это показатели, характеризующие  экономическую эффективность использования  отдельных ресурсов.

   Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:

   Эр = П / С * 100

   где: П — расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

   С — издержки, связанные с созданием  и пополнением основных и оборотных средств.

   Рентабельность  качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми  затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.

   2.2. Оценка эффективности  управления персоналом.

   До  сих пор мы рассматривали косвенную  эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.

   Эффективность управления персоналом характеризуется  качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

   Затраты на персонал подразделяются на два  крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

   К первой группе обычно относят затраты  на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование  и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия  и т.п.).

   Ко  второй группе относятся полная или  частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

   В составе расходов на производство затраты  на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу  прироста производства продукции, работ  или услуг. Это удельные затраты  на персонал, которые учитываются  при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле-

   УЗ_н = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,

   где  УЗ_Н — удельные затраты на персонал — нормативные;

   УЗф — удельные затраты на персонал;

   Ич— коэффициент изменения численности;

   Ир  вр — коэффициент изменения рабочего времени;

   Икв — коэффициент изменения квалификации.

   Для интегральной оценки эффективности  управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

   Эстат = ПБ / ЗУ

   где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

   ПБ  — балансовая прибыль, руб.;

   ЗУ  — затраты на управление, руб. 

Глава 3. Управление в таможенной службе

3.1. Процесс управления в системе таможенных органов

 

   Важным  компонентом системы управления является процесс управления. Процесс  управления – это деятельность объединенных в систему субъектов управления (линейных и функциональных руководителей, а также другого управленческого  персонала), направленная на смену качественных состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем  реализации определенных, функций с  использованием соответствующих методов  и принципов управления¹.

   Процесс управления отличается специфическим  содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный.

   Методологический  аспект состоит в том, что процесс  управления реализуется по этапам в  определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

   Цель – это представление руководителя таможенного органа о том, какой должна быть управляемая система.

   Управленческая  ситуация – это совокупность всех условий (внутренних, и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя. Управленческие ситуации бывают простыми и сложными; хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу; требующими кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных действий или разовых мер.

   Проблема – это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия автоматически ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяет выработку решения.

   Функциональный  аспект – это реализация общих функций управления в определенной последовательности.

   Выработка управленческого решения – это поиск. путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.

   Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.

   Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.

   Социальный  аспект процесса управления определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.

   Информационный  аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).

   Общая и конкретные цели управления таможенными  органами определяются Таможенным кодексом Российской Федерации и другими  законодательными и правовыми нормативными документами Президента РФ, Правительства  РФ и ФТС России.

   В зависимости от той роли, которую  играет цель в процессе управления, выделяют несколько типов управления. В таможенных органах наиболее часто  применяется «управление по отклонениям», «программное управление» и «целевое управление».

   Управление  по отклонениям имеет место на всех уровнях иерархии управления таможенными  органами, так как строится главным  образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.

   Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням системы управления с указанием последовательности ее выполнения.

   В целевом управлении цель играет основополагающую роль и определяет характер и ход  управленческой деятельности.

   В практике управления его типы применяются  нередко в сочетании. Наиболее эффективным  сочетанием является сочетание программного и целевого типов управления, которое  получило название программно-целевого. Этот тип управления в настоящее  время для таможенных органов  имеет исключительно важное значение.

   Таким образом, из двух рассматриваемых компонентов  системы управления – структуры  и процесса – более динамичным является процесс управления. Поэтому  развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры  управления. Изменения в структуре  должны осуществляться тогда, когда  в существующую структуру процесс  управления уже не укладывается, когда  структура создает существенные помехи, становится тормозом развития управления, а следовательно, и всей системы управления в целом.

   Таким образом, совершенствуя те или иные характеристики процесса управления, необходимо постоянно учитывать  взаимосвязи процесса и структуры  системы управления и находить моменты  перестройки структуры. Поэтому  в настоящее время в ходе модернизации таможенных органов значительное внимание уделяется совершенствованию процесса управления.

   Организация процесса управления в системе таможенных органов – это всестороннее его  упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы  его осуществления.

   Организация процесса управления включает установление:

   -Необходимой  последовательности выполнения  различных его циклов, этапов, стадий  и управленческих работ (операций).