Изучение основ принятия управленческих решений

 

2.3. Сравнение альтернатив с использованием принципа безубыточности

Этот метод является другим примером модели, что помогает менеджерам определить, какой объем выпуска  продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности заключается  в определении такого объема выпуска, при котором общие расходы  равняются общим доходам. Однако в рамках данной курсовой работы мы не располагаем достаточными данными  для проведения полного анализа. Сравнения альтернатив на графике  – довольно условны. Главное, что  мы принимаем во внимание – большие  убытки при выводе нового продукта в производство. По обобщенным цифрам у нас получаются графики (рис.4)

Рис.4 Принцип безубыточности

 

Из-за высокой цены нано-ёлок оптимальная точка пересечения получилась при объеме примерно 100 единиц. Это очень хороший показатель, однако, как уже оговаривалось, мы не брали во внимание все детали процесса разработки продукта и затрат на каждой ступени. Поэтому результат в действительности может существенно отличаться. Хорошие показатели представляют искусственные и декоративные ёлки. По данным этого метода можно отсечь альтернативу живых ёлок, поскольку они требуют дополнительных вложений, а цена очень низкая.

2.4. Разработка дерева целей для  выпуска нового продукта

Для того, чтобы детально изучить эффект от выпуска нового товара (нано-ёлки), нами было разработано дерево целей (рис.3) для двух возможных каналов распределения: частных и корпоративных клиентов. Дерево целей дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или другое явление в условиях субъективного принятия непрограммируемых решений. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Потом, с помощью изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и за которым нужно идти.

 

1 . Вначале нужно задуматься о возможных действиях, которые будут выплывать за принятием какого-нибудь варианта решения.

2. В результате этих действий  могут наступить или не наступить  те или другие события. Необходимо задать вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%.

3. Затем оценивается ожидаемый эффект каждого возможного действия, допуская, что каждое событие наступило.

4. Подсчитывается ожидаемый доход и на базе этого принимается решение. Здесь же описываются возможные альтернативные пути.

Рис. 3 Дерево целей

 

Подведем  итоги по дереву целей: наибольшая вероятность  успеха нано-ёлок ожидается на корпоративном  рынке. Отсюда и наибольшая прибыль, т.к. концепция товара больше подходит деловым людям, в атмосферу офисной жизни. Чуть меньшая вероятность присвоена варианту отсутствия спроса среди частных клиентов. В данной ситуации мы выделили наиболее благоприятную альтернативу – декоративные елки. Во-первых это не требует дополнительных затрат, во-вторых нет застоя на складах, нереализованный за сезон товар продается в течение всего года. Поэтому данной альтернативе присваивается наибольшая вероятность наступления – 0,75.

3.Принятие решений в условиях риска

3.1. Выбор решения с использованием критерия Лапласа

Не всегда все выходит, так как запланировано, и поэтому необходимо рассмотреть все возможные варианты. По методу Лапласа, нет причины того, что вероятность наступления одного события, больше вероятности наступления другого. Рассмотрим таблицу.

Альтернативы	Экономика в период  спада	Экономика в  период стабилизации	Экономика в период подъема	Ожидаемый эффект
Нано-ёлки	-1000	-200	1000	-60
декоративные ёлки	200	450	700	405
живые ёлки	-500	100	500	30
искусственные ёлки	200	500	1000	510
Вероятность наступления	0,3	0,3	0,3	0,3

 

В таком случае, наиболее перспективным решением для нашей  компании является производство искусственных  елок. Также довольно неплохой эффект у декоративных елок, в течение  всех трех периодов не наблюдаются  убытки. Живые же елки в период спада  принесут нам убытки, но со временем будут реабилитироваться, но высокий  эффект от этого решения, мы не получим.

3.2. Выбор решения с использованием  критерия пессимизма

Иногда менеджерам необходимо сделать обоснование на предположении, что случится самый худший вариант. Необходимо выбрать лучший из худших.  Рассмотрим таблицу.

Альтернативы	Экономика в период  спада
Нано-ёлки	-1000
декоративные ёлки	200
живые ёлки	-500
искусственные ёлки	200
Вероятность наступления	0,3

 

Худший период это однозначно период, когда экономика на спаде. И нам необходимо выбрать наилучший  вариант из предложенных. Наш выбор это декоративные елки и искусственные. Это логично, потому что эти два направления имеют минимальные начальные затраты, в то время как, живые елки, а тем более нано елки требуют больших вложений. И в период спада прибыль от них не будет велика.

3.3. Выбор решения с использованием  критерия оптимизма

 

Целью этого метода выбрать  наилучший вариант из всех. Рассмотрим следующую таблицу. 

Альтернативы	Экономика в период подъема
Нано-ёлки	1000
декоративные ёлки	700
живые ёлки	500
искусственные ёлки	1000
Вероятность наступления	0,3

 

На данном этапе рассматриваем  период, когда экономика находится  на подъеме. Выбираем нано-елки и искусственные  елки. Это объясняется тем, что  именно эти варианты принесут нам  наибольшую прибыль.

3.4. Выбор решения с использованием  критерия сожаления

 

Критерий Сэвиджа (сожаления) — один из критериев принятия решений в условиях неопределённости. Для принятия решения используются различные критерии, задача которых — найти наилучшее решение максимизирующее возможную прибыль и минимизирующее возможный убыток. Строится матрица сожаления (матрица рисков). В ячейках матрицы величина сожаления — разница между максимальным результатом при данном исходе (максимальном числе в данном столбце) и результатом при выбранной стратегии. Сожаление показывает величину, теряемую при принятии неверного решения.

Минимаксное решение соответствует  стратегии, при которой максимальное сожаление минимально. Для этого  для каждой стратегии (в каждой строке) ищут максимальную величину сожаления. И выбирают то решение (строку), максимальное сожаление которого минимально (рис. 4).

Рис. 4 Критерий сожаления

Минимальное значение - 500. То есть по данному методу наилучшей альтернативой является продажа живых ёлок. Иными словами, если при принятии данного решения оно окажется неверным, это повлечет за собой минимальные потери.

Заключение

 

Пошагово исследуя альтернативы, мы пришли к выводу, что предприятию  необходимо продолжать производство искусственных  ёлок, однако, по завершению праздничного сезона распространять нереализованную  продукцию в течение последующего года, но преподнося товар как декоративные ёлки для сада. Эта новая тенденция  покажется модной и популярной среди  зажиточных слоев населения, а также  для корпоративных клиентов (например, для оформления зимнего сада в офисе). По результатам исследования было выявлено, что наш новый продукт Нано-ёлки имеет колоссальные начальные затраты, однако, может быть не востребован на рынке. Риск в данной ситуации не оправдан.  Что касается других альтернатив – продажа живых ёлок нанесет наименьший урон компании в случае неудачных продаж, но в этом нет ничего положительного, поскольку цена товара слишком низка, что влечет небольшую прибыль. А выбирая между модернизацией производства и реализацией продукта вне сезона мы остановились на втором варианте, так как это не требует таких высоких затрат, является новым течением в отрасли производства искусственных деревьев и несет хорошую прибыль.

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006
3. Печерский С.Л., Беляева А.А. - Теория игр для экономистов. Вводный курс. -  СПб, 2001
4. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: Идеология, методология, технология: Курс лекций. –М.: Путь, 2000

 

 

Приложения

 

 

--