Изучение организационно-технических данных отдела по муниципальному контролю и информации департамента имущественных и земельных отношений администрации Ставропольского городского округа Белгородской области

     Проблемам контрольной деятельности уделяется  значительное внимание как в практической деятельности органов государственной  власти, местного самоуправления, общественности, так и в юридической науке. Актуальность контроля находится вне  национальных рамок, поскольку любое общество стремится к формированию желательного для него типа поведения и контролирует или карает нежелательные отклонения от него.  Однако одни сферы контрольной деятельности исследованы и разработаны лучше, другие недостаточно.

     Осуществление муниципального земельного контроля отнесено законодателем к вопросам местного значения поселения, тем самым органам местного самоуправления в принципе передаются важные функции по установлению унифицированного режима использования земель, находящихся на территории определенного муниципального образования.

     Земли поселений являются важнейшей составляющей их экономической базы, источником формирования доходной части муниципального бюджета. Ухудшение качества земель в результате нарушения требований земельного законодательства неизбежно ведет к снижению кадастровой стоимости и рыночной стоимости земельных участков, в том числе и принадлежащих муниципальному образованию, что в среднесрочной перспективе может привести к снижению объемов поступлений в доходную часть бюджета от использования таких земель. Поэтому особое значение приобретает контроль за использованием земель в соответствии с требованиями действующего законодательства, своевременное выявление и устранение нарушений земельного законодательства, принятие адекватных мер к правонарушителям. [7, 53]

     Земельный кодекс РФ устанавливает право осуществления  муниципального земельного контроля на территории муниципального образования - тем самым полномочия органов местного самоуправления в данной сфере определены как распространяющиеся на все земли в пределах муниципального образования, вне зависимости от формы собственности (государственной, муниципальной или частной) на такие земли.

     При этом непосредственное осуществление  муниципального земельного контроля может производиться как непосредственно органами местного самоуправления, к которым Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» отнесены избираемые непосредственно населением и (или) образуемые представительным органом муниципального образования органы, наделенные собственными полномочиями по решению вопросов местного значения, так и уполномоченными ими органами. Данное положение законодательства позволяет органам местного самоуправления проявлять определенную гибкость при выборе оптимальной, для конкретного муниципального образования, формы осуществления муниципального земельного контроля.

     Так, в сельских поселениях с небольшой  территорией полномочия по осуществлению муниципального земельного контроля могут реализовываться непосредственно главой муниципального образования. В то же время, для крупных муниципальных образований более приемлемым будет передача функции осуществления муниципального земельного контроля иному уполномоченному органу (например, администрации муниципального образования), или, в случае необходимости, специально созданному органу муниципального земельного контроля.

      2. Анализ организации управления персоналом в учреждении по направлению - развитие персонала

     Формирование  новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой. Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг.

     Развитие  персонала начинает играть все более  важную роль в достижении государственной  и муниципальной службой своих  стратегических целей, по мере того как  изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы - ее устареванию.

     Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной  и муниципальной службы требованиям  развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

• ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
• постоянное накопление профессиональной компетентности;
• регулярная обратная связь, оценка деятельности;
• формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
• поощрение обновления знаний.

     Использование вышеуказанных факторов возможно через  реализацию соответствующего альтернативного  подхода к развитию персонала.

     Первый  подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

     Второй  подход - развитие карьеры. Это - очевидный  способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

     Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.

       Поскольку плановое карьерное  развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

     Развитие  новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

     Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное  развитие способностей сотрудника. Оно  основано на анализе его нужд в  контексте самооценки на фоне структуры  основных способностей. По сути, это  компромисс между способностями  работника, требованиями профессии  к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.

     Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

     Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

     Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

     Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной  и муниципальной службы знания о  возможностях повышения ценности человеческого  капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

     Подведя итог, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

     Проблема  профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

     В этой связи является весьма поучительным является опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной. В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по пяти программам: подготовка и переподготовка по специальности “Государственное и муниципальное управление”, курсы повышения квалификации, проблемные семинары, семинары-практикумы.

     Актуальным  сегодня становится переход от различных  форм профессиональной подготовки к  совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для  подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих, не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления.

     В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

• практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;
• широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;
• персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
• компетентность в конкретной сфере деятельности;
• умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

     Для того чтоб руководитель высшего и  среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

     Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.

     Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время  для тех категорий служащих которые  не могут быть включены в программы  подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать  часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров.