Исследование систем управления на предприятии

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
• список решений закрепленных за:

       линейным уровнем  управления;

       функциональным уровнем  управления;

       тематическим уровнем;

       координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

       Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

       где С_исп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

       Q_исп — трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;

       F_д  — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

       После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И, наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а, следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

       На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

       Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

       Важной  задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Кроме того, применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

       Завершается весь процесс проектирования структуры  управления разработкой положения  об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

       Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов  построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

       Разработка  положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение

     Каждая  организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.

     Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

     Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне  "подразделение  - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям  структурам.

       Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

       а) аналогий;

       б) экспертно-аналитического;

       в) структуризации целей;

       г) организационного моделирования.

       Одним из вариантов является разбитие процесса проектирования организационных структур на 9 этапов:

1. выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению;
2. распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры;
3. расчет загрузки уровня управления;
4. окончательный выбор варианта структуры;
5. решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры;
6. принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления;
7. проектирование процедур принятия решений;
8. разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений;
9. разработка Положения об организации.

Список  использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.   Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
2. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
3. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Исследование систем управления: Пособие к изучению дисциплины и выполнению контрольных работ.– М.: МГТУ ГА, 2003.- 40 с.