Исследование и проектирование управленческих решений

    Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются  на его различных этапах. На этапе  постановки задачи по принятию решений проводится оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе формирования решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются соответствующие критерии.

    Наиболее  полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения по таким, например, параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации. В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в два этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы по признаку: соответствующие требованиям; не соответствующие требованиям; «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

    При постановке задач (первый этап) в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

    Формирование  решений (второй этап) начинается со сбора  и обработки информации, необходимой  для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. При принятии решения (третий этап) применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             3. Проектирование управленческих решений 

    При формировании структуры управления необходимо решить весьма важную задачу — проектирование (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

    Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

    Во-вторых, решение — это основная форма  управленческой деятельности, в которой  выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого  решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

    В-третьих, каждое подразделение выполняет  определенные функции, а руководители этих подразделений должно гибко  и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы  не загружать верхние уровни руководства  различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

    Перечисленные факторы подчеркивают необходимость  постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой специалисты и руководствуются в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;
• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

    При этом необходимо учитывать еще два  момента:

1. принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности;
2. существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).

    В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Если исходить из второй теоретической предпосылки, то можно считать, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

    Итак, под оптимальным распределением управленческих решении будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность работ, предусмотренных методикой, отражены на рис. 2.

    В общем виде задача оптимального распределения  управленческих решений сводится к следующему.

1. Исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей, а координирующего уровня - как правило уровень заместителя директора.
2. Производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решении и необходимого эффективного фонда времени.
3. Расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением.
4. Если расчетная величина больше допустимой, осуществляется перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня.
5. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распределения за каждым уровнем управления закрепляется определенный набор управленческих решений.

 

      

    

    

    

       

    

    

    

    

    

    Рис. 2 Распределение решений по уровням системы управления

 
 
 
 
 
 

Заключение

    Любая система управления – это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели.

    Деятельность  любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.

    При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования.

      Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей.

    Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.

      Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

    Для эффективного исследования и проектирования управленческих решений необходимы детальная структуризация процесса принятие решения и система критериев оценки решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы 

    

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М., 2008
2. Мишин В.М. Исследование систем управления – М., 2005
3. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.:Юнити-Дана, 2008