Использование современных стилей руководства в деятельности предприятия

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы использовать так называемый «инструментальный стиль», сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему остается лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стили руководства, ориентированные на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П.Херсли и К.Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже не хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективной - с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим является стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1)   руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2)  руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения, принимает решения;

3)  руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4)  руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;

5)  руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля придерживаются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

В первой главе мы рассматриваем процесс управления предприятием, который можно разбить: на управление производством; управление другими, необходимыми видами деятельности; управление людьми. Содержание управления организацией представляющего работу по управлению и работу по руководству можно представить и разбить на две взаимодополняющие и взаимосвязанные части:

- процесс управления организацией лично руководителем - личное руководство;

- общее руководство организацией.

Для человека, который своей основной деятельностью избрал деятельность руководителя, требуются специальные знания, умения, черты характера, с помощью которых он будет выполнять конкретные роли - архетипы. Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не может быть успешно реализовано управленческое решение.

Второй архетип - администратор. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности организации. Это - способность определять место сбоя и принять корректирующие меры.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и, направляя организацию на достижение поставленных целей.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится.

Чтобы способности и таланты всех четырех архитипов были собраны в одном человеке, бывает крайне редко, если же этот феномен встречается, на лицо управленческий гений, выполняющий с одинаковым мастерством и легкостью любую поставленную задачу. Как же организации справляться с решением задач управления в быстро меняющихся ситуациях, когда требуется сочетание способностей всех четырех архитипов.

Первая возможность выхода из такой ситуации состоит в том, какие способности руководителя требуются в данный момент времени

Вторая возможность, это создание такой системы управления предприятием, чтобы сама организация подталкивала руководителя к необходимым действиям. Третья возможность, это использование коллективного руководства организацией.

На сегодняшний день большинство руководителей российских предприятий, являются руководителями «прошлого», то есть руководителями с одномерным управленческим мышлением с так называемым авторитарно-демократическим подходом.

Гибкость стиля управления, при котором учитываются практические условия, выгодно отличают эффективный стиль руководства от неэффективного.

Современная ситуация предъявляет к менеджеру очень высокие требования. Многие авторы сходятся на том, что руководитель организации должен разбираться в технических вопросах своей отрасли, хорошо знать теорию, историю и текущую практику менеджмента, быть экономистом, психологом, социологом, философом и т.д. Получается, что руководитель должен знать и уметь все.

На сегодняшний день всё большее значение приобретает правильное взаимоотношение деятельности предприятия с внешней средой, так как общее руководство это нечто большее, чем простое суммирование руководства всеми функциями организации. Поэтому, помимо менеджера-координатора функций, необходим менеджер-стратег. Настоящий менеджер-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду предприятия, иметь опыт в анализе стратегий и проектирования стратегический гибких структур. Его способности и стиль руководства должны быть аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь обдуманно рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Выявлено, что степень влияния руководителя на конечный результат очень мала. Сембер (отчёт о бразильских управляющих) утверждает, что руководители не нужны. Несмотря на эти исследовательские работы, существует прямое доказательство того, что руководительство в некоторых случаях оказывает колоссальное воздействие на конечный результат.

Можно ли научиться лидерству? Исследования свидетельствуют о том, что наиболее важной особенностью лидеров является харизма, которой невозможно научиться. Значительной харизмой обладали такие лидеры, как Мартин Лютер Кинг, Джон Ф. Кеннеди, Рональд Рейган и Михаил Горбачев.

Если они учились харизме, то почему в наше время можно перечислить так мало людей, которые обладают этим магическим свойством?

Харизма — магическая суть лидерства — является обязательным свойством лидера, которым обладают немногие.

Таким образом, формирование подлинного лидера зависит от исторических условий и необходимого сочетания видения цели, искусства общения и интеллекта. Лидерам присуща харизма, которая не приобретается в процессе учебы. Следовательно, подлинному лидерству нельзя научиться или научить.

Самоуправляемые группы, отсутствие лидерства — это допустимо в меняющемся мире. На мой взгляд, менее всего вероятно отсутствие лидеров в XXI в. в производстве. Я думаю, что лидеры будут важны, будут постоянно обучаться и экспериментировать в поисках способа, как вести за собой людей.

 

 

 

Глава II. Зарубежные системы и расчет эффективности

 

2.1. Зарубежная система управления трудовыми ресурсами

 

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации, служащих и др.

Но японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом. Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Многие японские рабочие полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

В начале эры «Мэйдзи» перед лицом дефицита квалифицированных рабочих некоторые крупные компании чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, приняли систему пожизненного найма и систему оплаты в соответствии со стажем.

Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.