Использование ресурсов. Оценка наличия внутренних ресурсов

  Исследования  и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Их необходимость для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

  Ключевое  стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
• Какова технологическая компетенция службы по исследованиям и разработкам?
• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
• Пригодна ли структура исследований и разработок?
• Насколько успешна деятельность данной службы?

   Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на поставленные ниже вопросы.

   Информационные  системы

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?
• В правильной ли форме предоставляется информация?
• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?
• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?
• Гибка ли и приспособляема ли система?
• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

 

• Насколько действенно и эффективно работают системы  коммуникаций?
• Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?
• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?
• Насколько развита система неформальных коммуникаций?
• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

    Системы составления сметы

♦ Позволяют ли они:

      устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

      оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

      определить  воздействие решений о капиталовложениях  на прибыль и убытки?

♦ Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

  Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и  стратегическими задачами организации. 

Этапы процесса оценки преимуществ  и недостатков 

  До  настоящего времени рассматривались  аспекты, которые необходимо принимать  во внимание при проведении внутреннего  анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

  Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

  Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

  Чаще  всего рассматриваются три организационных  уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

  Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;
• действенности (результативности) атрибута;
• эффективности атрибута.

  Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон компании. Например:

• исторический опыт;
• прямая конкуренция;
• конкуренция внутри организации;
• мнение консультантов;
• мнение директоров;
• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;
• специфические задачи, такие как смета.

  Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

  Возможно  использование широкого спектра  источников, однако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;
• личное наблюдение;
• опыт;
• системы контроля;
• совещание;
• официальные экономические показатели;
• служащие;
• высшее руководство;

 

• собрание  совета;
• консультанты;
• журналы и книги.

 

Анализ  цепочки создания ценности 

  Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае

ценность  понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена—качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

  Портер  предложил схему, которая полезна  при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер

  разграничивает  основную и вспомогательную деятельность компании.

  Основная  деятельность группируется им в следующие пять областей.

  Входящие  поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

   Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

  Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку, разгрузку и управление складскими запасами.

  Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

   Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

  Все виды основной деятельности связаны  со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

  Материально-техническое  снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

   Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

  Управление  трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

  Инфраструктура  фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопро-воды и т.п.

Использование ресурсов

  Портер  считает, что при проведении анализа  внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которое определяется результативностью и эффективностью.

  Результативность  использования ресурсов не зависит от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

  Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует исполь-ювать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

  Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансо-иые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

  Производительность  труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

  Материалоемкость. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

  Загрузка  производственных мощностей. Этот показатель стано-нится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

  Эффективность использования ресурсов показывает, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

  Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего' соперничества и сотрудничества.

  Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, а также то, насколько она отвечает требованиям стратегии, способам составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

  Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.