Использование опыта управления зарубежными предприятиями

      К особенностям управления в японских фирмах также относятся следующие:

• сложные изделия изготавливаются на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное легко переналаживаемое оборудование);
• ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений.

      Разработку  новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

      Японцы  считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

      В целом, высокая конкурентоспособность  японской продукции обеспечивается за счет: высокого качества; привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы; высокой степени нововведений; внедрения информационных технологий; крупных инвестиций в новые технологии [11, c. 148].

      В вопросах нововведений японские фирмы  используют комплексный подход. Здесь  служба разработки новой продукции  охватывает всю сферу деятельности компании.

      Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.  

1.3.Особенности  организации управления  в американских  и западноевропейских фирмах 

      Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система  управления, пригодная для любой  капиталистической фирмы.

      На  структуру управления здесь оказывают  влияние различные факторы. С одной стороны - это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности.

      Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями [13, c. 180].

      Западноевропейские  компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

      В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

      Ранним  американским фирмам была присуща трестовская  организация. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами [8, c. 470].

      Производственные  отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

      Между отдельными компаниями устанавливаются  производственные связи и тогда  западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными гpуппaми”.

      В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей [11, c. 143].

      Каждая  американская и западноевропейская компания имеет свои особенности в организационной структуре.

      Американский  менеджмент в 80-е годы претерпел  изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур [12, c. 144].

      Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

      Стратегическое  планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят  название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

      Главной заботой СЦХ является определение  соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

      Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования [8, c. 471].

      Некоторые отличия от американского и западноевропейского  управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть:

      1) функциональная организация, производительность  труда;

      2) уровень обслуживания, качество  продукции, объем реализации;

      3) удовлетворение запросов потребителей.

      Одновременно  составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лети планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления [13, c. 185].

      Американский  менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных белорусских корпорациях и акционерных обществах на практике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Анализ организации системы, процесса и принципов управления на ОАО «Гроднопромстрой»

завод ЖБК 

2.1.Организационно-экономическая  характеристика ОАО  «Гроднопромстрой» завод ЖБК 

     Завод ЖБК является структурным подразделением ОАО «Гроднопромстрой», имеет самостоятельный баланс и расчетный счет. В своей деятельности руководствуется Уставом и Положением о заводе, зарегистрированном в инспекции ГНК по Октябрьскому району.

     Основными видами деятельности является производство:

• товарного бетона и раствора;
• доборного железобетона и бетонных изделий;
• преднапряженных плит пустотного настила длиной до 7.2 м.;
• элементов дорожного мощения (тротуарной плитки и бордюрного камня);
• обогащенного  песка,   гравия,   гравийно-песчаных смесей;
• различных марок горячего асфальтобетона;
• сухих строительных смесей;
• сварных металлоконструкций, товарной арматуры и металлоизделий.

     В состав завода входят производственные участки:

• участок металлоизделий;
• формовочный участок № 1;
• формовочный участок № 2;
• растворобетонный узел;
• транспортный участок;
• участок по производству асфальтобетона;
• участок нерудных материалов.

     Способность изготавливать индивидуальные строительные конструкции и материалы (сборный железобетон, бетонные изделия, сухие смеси), высококвалифицированные кадры рабочих и специалистов - является сильной стороной деятельности завода.

     Слабым  местом - является высокий процент  износа оборудования, устаревшая технология изготовления продукции.

     Завод ЖБК в настоящее время является одним из ведущих производителей бетонных и железобетонных конструкций и изделий, товарных бетонов и растворов в Гродненской области. Завод изготавливает продукцию широкого назначения - для жилищного, промышленного и сельского строительства. В кратчайшие сроки предприятие может освоить как изготовление нового вида конструкций, так и изготовить индивидуальные изделия. Постоянно расширяется номенклатура изделий и направления видов деятельности. В частности это освоение новых видов элементов мощения и изготовления металлоконструкций и металлоизделий. Проводимая диверсификация производства позволяет снизить зависимость от рынка сбыта.

     Основными потребителями продукции являются строительные управления ОАО «Гроднопромстрой» - до 70 %, ОАО СМТ № 30, «Гродногорстрой», «Гроднооблсельстрой».

     Основные  конкуренты завода: