Инновационный потенциал компании

 

   Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

 

      Российские  предприятия только начинают присматриваться  к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к  опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

 

      Ключевые  показатели эффективности  BSC

      Key Performance Indicators

 

      Ключевые  показатели эффективности KPI — система оценки, которая помогает компании определить достижение стратегических и операционных целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется множество значений, например:

 

• Ключевые  показатели эффективности;
• Ключевые индикаторы эффективности;
• Ключевые показатели результативности;
• Ключевые показатели производительности;
• Ключевые показатели исполнения;
• Количественные производственные показатели;
• Ключевые индикаторы производительности.

 

      По  сути это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

 
 

метод Управление по целям  в инновационной  деятельности

Management by Objectives

 

      Управление  по целям  (Management by Objectives) — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов инноваций и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям». Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" - Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности.

 

      В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 20000$ до 35000$ на 2010 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо достичь указанную цель, например организовать производство нового продукта.

 

Пять  базовых принципов Management by Objectives:

1. Цели  разрабатываются не только для  организации, но и для каждого  ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели  разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией  и "снизу вверх" для достижения  релевантности к сотруднику 

3. Участие  в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка  проделанной работы и постоянная  обратная связь.

5. Все  цели должны соответствовать  правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

 

Система вертикальной зависимости  целей 

 

      Одной из главных особенностей управления по целям считается существование  иерархии целей внутри организации. П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

 

      Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный  модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение  полномочий и установление взаимосвязи  между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

• разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;
• упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
• повысить уровень координации общих действий;
• формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;
• определить слабые и сильные стороны организации;
• усилить ответственность персонала;
• руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

 

      Основной  принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки  целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

 

      С этим соглашаются практически все  известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные  точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

 
 

Система оценки деятельности персонала 

в Управлении по целям

 

      Данный  метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. О внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

 

      Внедрение количественных методик оценки и  установление прямой взаимозависимости  с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных  преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

• установление общих и понятных правил игры;
• разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
• повышение эффективности использования ресурсов;
• упорядочивание кадровой политики;
• настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;
• стимулирование персонала к самосовершенствованию.

 

      Конечно, применение количественных методов  оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

 
 

Система взаимосвязи между  целями организации  и личными целями персонала в Управлении по целям

 

      Не  раз было доказано, что чем лучше  работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам  по себе модуль взаимосвязи целей  имеет вторичный характер по сравнению  с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

 
 

Этапы внедрения системы  Управлении по целям

 

      Поэтапное проведение процесса  внедрения системы управления по целям не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

 

      Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне  кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Однако, в компаниях с высокой трудоемкостью производства  имеет смысл начинать с введения системы оценки деятельности персонала, а с большим количеством уровней управления - с cистемы вертикальной зависимости целей.

 

      Но  внедрение всех трех модулей еще  не гарантирует перехода организации  к управлнию по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.