Инновационный потенциал компании

align="justify">      Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен.

 

При этом обычно в их число включают следующие  принципы:

• Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция удовлетворяли потребности клиентов.
• Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
• Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
• Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
• Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
• Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
• Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
• Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
• Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
• Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

 

Сквозной  контроль качества Кайдзен

 

      Сквозной  контроль качества и представляет собой  управленческий инструмент, позволяющий  повысить общий уровень деятельности. Сквозной контроль качества означает организованную деятельность Kайдзен, в которой участвуют все сотрудники компании, от руководителей до рабочих. Это системная и целостная деятельность, направленная на улучшение показателей на каждом уровне. Она позволяет лучше удовлетворять нужды покупателей за счет достижения целей корпорации на таких межфункциональных направлениях, как качество, затраты, графики, повышение квалификации и разработка новой продукции.

 

      В Японии сквозной контроль качества не ограничивается только контролем качества. В рамках сквозной контроль качества создан сложный управленческий инструмент, направленное на повышение качества управления на всех уровнях. Согласно Промышленным стандартам Японии, “эффективное управление качеством делает необходимым взаимодействие всех сотрудников компании, включая руководителей высшего звена, управленцев, мастеров и рабочих, на всех направлениях деятельности корпорации, например, в сфере рыночных НИОКР, планирования, разработки, подготовки продукции к производству, закупок, управление поставщиками, изготовления, контроля, сбыта и послепродажных услуг, а также в области финансового контроля, управления персоналом, обучения и подготовки кадров. Осуществляемый таким образом контроль качества называется контролем качества на уровне всей компании или сквозным контролем качествам (СКК)”. Управление качеством в Японии связано с качеством людей. Это фундаментальная концепция сквозного контроля качества в стиле Кайдзен.

 

      Сквозной  контроль качества охватывает различные  области жизнедеятельности компании, к которым отнсятся:

 

Повышение качества продукции:

• Обеспечение качества;
• Разработка новой продукции;

 

Совершенствование рабочей среды

• Снижение затрат;
• Техника безопасности;

 

Повышение производительности

• Управление;
• Обучение и подготовка кадров;
• Организационное развитие и развитие систем;
• Межфункциональное управление;
• Распределение задач;
• Распределение качества;

 

Цепочка: Поставки, производство, сбыт

• Управление поставщиками;
• Соблюдение производственных квот;
• Соблюдение графика поставки;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Услуги.

 

      Естественным  следствием концепции повышения  качества персонала является нацеленность сквозного контроля качества на обучение и подготовку кадров руководителей и рабочих. Главная цель учебных программ состоит в том, чтобы все сотрудники мыслили в стиле сквозного контроля качества. Обучение и подготовка кадров – это непрерывный процесс. В связи с этим в рамках системы сквозного контроля качества создаются кружки контроля качества.

 

      Кружок  контроля качества занимается вопросами  повышения качества на рабочем месте. В центре внимания кружков КК стоят  следующие вопросы:

• Производственные затраты;
• Техника безопасности;
• Производительность труда.

 

      Необходимо  также отметить что система Кайдзен  означает малые улучшения, достигаемые  в результате скоординированных  постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

 
 
 

инновационный прорыв компании

 

Система сбалансированных показателей (BSC)

 

      В США широкое распространение  приобрела система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), позволяющая  находить потенциальные возможности  развития фирмы и использовать их для инновационного прорыва.

По сути это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

 

      Преимущество  система сбалансированных показателей  состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

 

     Система сбалансированных показателей (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций (уровней):

1. Проекция финансов;
2. Проекция маркетинга;
3. Проекция внутренних бизнес – процессов;
4. Проекция обучения и роста.

 

     Основные  отличия система сбалансированных показателей (BSC) от других систем управления заключается в следующем:

 

• Это система  управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• Это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• Система управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• Система управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• Система работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

 

     По  существу система сбалансированных показателей (BSC) становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

 

     Cистема  сбалансированных показателей (BSC) разработана на основе выводов  исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой  фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

 

      Основной  принцип cистемы сбалансированных показателей (BSC), который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Cистема  сбалансированных показателей (BSC) делает акцент на нефинансовых  показателях эффективности, давая  возможность оценить такие, казалось  бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ

CистемЫ  сбалансированных  показателей (BSC)

 

      К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

 

      Дизайн  ССП должен включать шесть обязательных элементов:

 

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

 

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

 

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

 

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

 

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

 

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

 

      Следует отметить, что каждый из шести необходимых  элементов системы BSC обычно формулируется  с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике.