Инновационный потенциал и его роль в экономике

      Подсистема  научного сопровождения состоит из следующих компонентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам к менеджменту относятся: системный, структурный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный.

      К функциям менеджмента относятся  следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

      К методам менеджмента относятся методы принуждения, побуждения и принуждения, сетевые, анализ, прогнозирование.

      Глубина проработки проблем инновационного менеджмента¹³ и обоснованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента. Чем проще процесс разработки и реализации управленческого решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов. Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени требуют увеличения затрат на повышение качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях.

      Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

      Портфель  новшеств должен наполняться преимущественно  своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и  другими радикальными новшествами.

      Новшества могут быть, с одной стороны, как  покупными, так и собственной разработки, с другой - накапливаться в собственном фонде, внедряться (то есть переходить в инновацию) в собственном производстве либо продаваться.

      Портфель  инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и  собственной разработки. 
Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность дальнейшего функционирования фирмы.

      После анализа окружения фирмы и  формирования целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «входа» при любом уровне техники, технологии и организации процессов невозможно произвести конкурентоспособный товар.

      Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

      Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, т. к. эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента. 
 

          2.3 Исследование инновационного  потенциала и инновационного  климата компании 
 

     Оценку инновационного климата компании проведем по трем направлениям¹⁴: технологические инновации, кадровые инновации,  управленческие инновации.

     Технологические инновации 

     ОАО «Уралкалий» намерено до 2014 г вложить 65 млрд. руб. в развитие и модернизацию производственных мощностей. Об этом заявил гендиректор ОАО «Уралкалий» Владислав Баумгертнер на презентации инвестиционных планов компании, которая состоялась в ходе посещения премьер-министром РФ Михаилом Фрадковым ОАО «Уралкалий». По словам гендиректора компании, 32 млрд. руб. из этих средств планируется направить на строительство нового рудника с подземным и наземным производственными комплексами на Усть-Яйвинском участке Верхнекамского месторождения калийных солей, конкурс на право разработки которого компания выиграла в 2004 г. Запасы этого участка составляют 985 млн. т. сильвинитовой руды и 975 млн. т. карналлита. Еще 33 млрд. руб. будут направлены на модернизацию имеющихся мощностей и поддержание производства. Как сообщил В. Баумгертнер, к 2016 г компания намерена увеличить выпуск хлористого калия, служащего сырьем для производства минеральных удобрений, с нынешних 5,03 млн. т до 10 млн. т в год, что позволит ей стать крупнейшим производителем калия в мире. В настоящее время ОАО «Уралкалий» обеспечивает около 13 % мировых поставок калийных удобрений и занимает по их производству 5-е место в мире и 1-е место в России. Гендиректор компании отметил, что среди источников финансирования капиталовложений компании важное место занимают кредиты Уральский Банк реконструкции и развития. В 2003 г банк предоставил ОАО «Уралкалию» кредит в размере 75 млн. долл. на срок 7 лет для строительства объектов собственной энергетики, в 2004 г - 4-летний кредит в размере 65 млн. долл. на развитие Балтийского балкерного терминала. В. Баумгертнер сообщил также, что по итогам 2007 г выручка ОАО «Уралкалий» составила 11 млрд. 685 млн. руб., чистая прибыль - 2 млрд. 802 млн. руб. В 2008 г выручка ожидается на уровне 19,5 млрд. руб, чистая прибыль - 6 млрд. 922 млн. руб.

     Кадровые  инновации

     Чтобы решить кадровую проблему¹⁵, ОАО «Уралкалий» целенаправленно «выращивает» руководителей из работающих на производстве специалистов и рабочих. Подготовка будущих руководителей ведется в рамках программы «Кадровый резерв», которая действует в ОАО «Уралкалий» с 2003 года. Отбор участников достаточно жесткий. В 2005 году из 1500 сотрудников, соответствующих формальным требованиям, было отобрано 160 человек, знающих тонкости технологических процессов и проявивших управленческий потенциал. Сейчас они проходят обучение по специально разработанной программе. Для каждого из них составлены индивидуальные планы развития резервистов. Именно на этих сотрудников компания делает ставку, рассматривая их как резерв для будущих назначений на менеджерские позиции. Кстати, 21 работник по итогам оценочных процедур прошлого года уже получил назначения. ОАО «Уралкалий» традиционно уделяет большое внимание вопросам организации профессионального обучения персонала. Всего на обучение сотрудников в прошлом году было направлено более 29 млн рублей. В течение года более 6,5 тысячи работников компании повысили свой профессиональный уровень.  
По результатам финала конкурса этого года, инициированного компанией среди выпускников уральских и сибирских вузов, будут сделаны предложения двадцати наиболее успешным претендентам. Финалистам конкурса будет предложена очень конкурентоспособная заработная плата - она будет выше уровня, на который может претендовать специалист аналогичной квалификации в своем регионе. Кроме того, предложение для выпускников включает предоставление комфортного служебного жилья в Березниках и существенный социальный пакет. ОАО «Уралкалий» реализует несколько крупных программ - строятся новые и модернизируются действующие мощности, создаются объекты собственной энергетики. К реализации еще нескольких проектов компания приступит в ближайшее время. Молодых специалистов мы планируем приглашать именно для участия в них. Сроки реализации проектов - от 2 до 5 лет. Таким образом, молодой специалист сможет проявить себя не только в своей профессиональной сфере, но и понять, как работают смежные подразделения, как выстраиваются бизнес–процессы. Многие из проектов ОАО «Уралкалий» - инновационные. Участвуя в них, сотрудники получат возможность учиться у ведущих мировых и российских экспертов в своей области. А это очень важно для будущего карьерного роста.

     Управленческие  инновации

      ОАО «Уралкалий» запустило в промышленную эксплуатацию модули «Табельный учет»  и «Расчет заработной платы» системы  управления ресурсами Oracle E-Business Suite на всем предприятии.

      Внедрение этих модулей стало логическим продолжением работы компании по развитию ERP-системы на основе Oracle E-Business Suite. Работа над проектом автоматизации кадрового, табельного учета и расчета заработной платы началась в октябре 2003 г. и велась специалистами «Уралкалия» совместно с компанией «Борлас». В общей сложности реализация проекта заняла чуть более двух лет, что является очень хорошим результатом с учетом сложности модулей и масштабов такого крупного промышленного предприятия, как «Уралкалий». Общая сумма затрат на внедрение модулей «Кадровый учет», «Табельный учет» и «Расчет заработной платы» составила свыше 1 млн. долларов.

      Запуск  новых модулей и их интеграция с другими модулями системы позволили  автоматизировать основные бизнес-процессы дирекции по персоналу: управление организационными структурами, ведение штатного расписания, ведение кадрового, табельного и персонифицированного учета и расчет заработной платы. В результате достигнуты две основные цели проекта:

      • получение более оперативной, достоверной  и полной информации о составе  работников, отработанном времени, движении персонала, размере начислений и удержаний. За счет этого менеджмент компании получил возможность более оперативно принимать управленческие решения, а также формировать отчетность для государственных органов за более короткое время с меньшими затратами;

• оптимизация  бизнес-процессов и контроль над  их выполнением.

      Ранее модули расчета заработной платы, кадровый и табельный учет не были связаны между собой. Ввиду этого возникал разрыв в автоматизации -обмен данными между кадровой службой и бухгалтерией осуществлялся на бумажных носителях, что требовало дополнительного времени и не исключало возможности ошибок. Теперь работа дирекции по персоналу стала более точной и эффективной.

      Успешно реализовав задачу по запуску модулей  «Табельный учет» и «Расчет заработной платы», ОАО «Уралкалий» подтвердил репутацию предприятия, которое ведет системную работу по автоматизации бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Компания намерена продолжать работу в этом направлении. В частности, рассматривается возможность осуществить в течение 2008-2009 годов автоматизацию систем внутреннего контроля.

     Оценку инновационного потенциала компании проведем по следующим направлениям: научно-технологические возможности, финансовые возможности, правовые возможности, социокультурные возможности. Рассмотрим, в какой степени перечисленные возможности обеспечивают восприятие и реализацию новшеств.

     Социальная  политика

      Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ОАО «Уралкалий»  уделяется особое внимание развитию социальной сферы Общества. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Все вопросы организации питания, культурно-массовой и спортивной работы, профилактического обследования и лечения, оздоровления работников и их детей решаются на базе собственных функционирующих объектов социального назначения, располагающих необходимой лечебной и оздоровительной базой, оснащённых инвентарём и оборудованием. Финансирование их деятельности обеспечивается за счёт средств из прибыли предприятия и частично из средств социального страхования.

      Реализация  социальных программ, действующих в  интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией Общества приоритетные задачи в области  социальной политики.

      Для решения вопроса по обеспечению  детей местами в детских дошкольных учреждениях, администрацией Общества заключён бессрочный договор с городским  комитетом по вопросам образования  на долевое содержание детских садов  города.

      Вопросы улучшения жилищных условий работникам Общества решаются путём выделения беспроцентных целевых займов и путём купли-продажи квартир с рассрочкой оплаты.

      Большое внимание в Обществе уделяется спорту и организации культурного досуга и отдыха работников. Работают несколько спортивных комплексов.¹⁶

     Основные  показатели финансовой деятельности ОАО  «Уралкалий»

      Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила за 2008 год 19,5 млрд. руб.

      По  внешнеэкономической деятельности выручка составила 5,57 млрд. руб. (106,1% к 2007 году), от реализации на внутренний рынок 1,59 млрд. руб. (112,4% к 2007 году), от услуг по перевозке экспортных грузов 32,5 млн. руб. (43,5% к 2007 году).

      Полная  себестоимость проданных товаров, работ и услуг составила за 2008 год 5,6 млрд. руб. (103,0% к 2007 году), в том числе:

      - Себестоимость проданных товаров, работ, услуг – 4 млрд. руб. (107,4% к 2008 году). На росте производственной себестоимости сказались следующие факторы:

• рост цен на составляющие элементы затрат на производство; в течение 2008 года Пермэнерго два раза повышало тарифы на электроэнергию, рост тарифов к концу года составил: по основному тарифу 17%, по дополнительному – 18,67%;
• корректировка цен по фонду заработной платы; коэффициент корректировки составил 1,144;
• рост затрат по амортизации;
• рост прочих расходов; в течение 2008 года наблюдался рост затрат по арендной плате, страхованию имущества и др.