Инновационный потенциал и его роль в экономике

     Помимо  добычи и переработки сильвинитовой  руды в ОАО «Уралкалий» добывают и перерабатывают карналлит, необходимый для производства магния (на соседнем титаномагниевом комбинате), и каменную соль (техническую и пищевую). Техническая соль применяется в нефтедобывающей отрасли, в энергетике, используется в качестве противогололёдного материала. В ОАО «Уралкалий» налажено производство спелеокамер и бальнеологических солей. Компания является единственным в Российской Федерации производителем и поставщиком галургического (белого) хлористого калия, только в ОАО «Уралкалий» в промышленных масштабах выпускается хлористый калий реактивной чистоты для фармацевтической промышленности.

     Основные  рынки сбыта продукции ОАО «Уралкалий» – США, Бразилия, Индия, Китай, Вьетнам, страны Восточной Европы, СНГ.

     ОАО «Уралкалий» экспортировало в 2008 году около 6,3 миллиона тонн, что больше на 9,5% по сравнению с 2007 годом.

     Несмотря  на большое количество товаров, выпускаемых  ОАО «Уралкалий», всю продукцию  можно объединить в три основные группы:

• калийные удобрения;
• продукция на основе хлористого натрия;
• сопутствующая продукция - карналит, бишофит и др.

           ОАО «Уралкалий»  постоянно работает над обновлением  и расширением ассортимента выпускаемой  продукции.

           Конкурентные преимущества  ОАО «Уралкалий»:

      - расположение на уникальном месторождении  каменного минерального сырья,  самостоятельное  осуществление   полного производственного цикла:  разведка, добыча, обогащение, переработка  калийно-магниевых и каменных  солей;

      - гарантия поставок, качество выпускаемой  продукции и  широкий ассортимент;    

      - умелое управление, применение современной  техники, эффективных систем контроля  на всех стадиях производства, а также профессионализм персонала.

              Факторы, снижающие конкурентоспособность  ОАО «Уралкалий»:

     - неполная загрузка производственных  мощностей и географическое месторасположение  оказывают негативное влияние  на себестоимость продукции;

     - изменение в политической обстановке, законодательстве, налоговом праве и иной нормативной базе, которые не всегда можно спрогнозировать; 

     - неплатежеспособность сельскохозяйственных   производителей и слабая поддержка сельского хозяйства государством;

     - периодическое повышение транспортных тарифов, приводит к некоторой потере  доли рынка;

     - скорость доставки продукции  покупателю, удаленное место расположения  от основных портов и потребителей  продукции;

     - уменьшающиеся экспортные маржи  (наценки), спад на отечественном  рынке и высокие постоянные  затраты.  
 

          2.2 Система управления инновационной деятельностью компании 
 

      Для организации процесса управления инновационной  деятельностью в ООО «Уралкалий» четко сформулирована цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценены свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработана организационная и производственная структуры.

      Возможности компании¹¹

     1 Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка.

      2 Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

     3 Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.

            4 Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

     5 Появление новых технологий.

      Сильные стороны

     1 Адекватные финансовые ресурсы.

     2 Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

     3 Хорошо проработанная функциональная стратегия.

     4 Экономия на масштабах производства.

     5 Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов.

     6 Собственная технология.

     7 Более низкие издержки (преимущество по издержкам).

     8 Опыт в разработке новых товаров.

     9 Большой опыт.

     10 Лучшие возможности производства.

     11 Превосходные технологические навыки.

     12 Собственные порты отгрузки.

     13 Собственный парк вагонов.

      Слабые  стороны

      1 Нет чёткого стратегического направления развития.

     2 Устарелое оборудование.

      3 Недостаток управленческого таланта и умения.

      4 Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности.

      5 Недостаточный имидж на рынке.

      6 Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности.

     В структуре ОАО «Уралкалий» можно  выделить два уровня  Управленческий (Объединение) и Производственный (уровень   структурного подразделения – далее СП). Ввиду этого можно сказать, что организационная структура ОАО «Уралкалий» является дивизиональной. Это позволяет сосредоточить усилия высшего управленческого персонала (в Объединении) на вопросах стратегического характера. В то же время ответственность за производственный процесс лежит на производственных подразделениях (так называемых СП).

     Преимущества  – возможность осуществления  той или иной работы более эффективным  способом, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней организации.

     Недостатки  – ослабление горизонтальных связей, а развитие вертикальных связей поднимает  решение проблем, возникающих на различных уровнях, до главного руководителя.

     Политика  в области управления персоналом ОАО «Уралкалий» определена в соответствии с существующим законодательством по труду и коллективным договором между администрацией и профсоюзным комитетом.                           

      Рассмотрим  структуру¹² системы управления инновационной деятельностью компании, которая представлена в Приложении.

      Рассмотрим  содержание компонентов системы.

      «Выход» системы

      Анализ  системы начинается с ее «выхода» - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к «выходу» - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

      Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки  раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспортных средств, металлорежущих станков, горного оборудования в 10 - 20 раз больше их цены. К эксплуатационным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производственных фондов, используемых при проведении технического обслуживания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонтного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

      Приоритетной  стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции является стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.

«Вход» системы

      К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность «выхода».

      Обратная  связь

      К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

      Внешняя среда системы

      К компонентам внешней среды фирмы  относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. 
Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие - косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

      Инфраструктура  региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

      К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

      «Выход», «вход» обратная связь и внешняя среда относятся к окружению фирмы. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.