Инновационный менеджмент

      Рынок капитала (инвестиций). В качестве основного ограничения удовлетворения потребностей любого субъекта хозяйствования выступает капитал во всех его видах (ссудный, оборотный, венчурный и др.).

        В инновационной сфере определяющую  роль играют долгосрочные и  среднесрочные инвестиции, так как  инновационный процесс длится  в среднем 3-5 лет и более. 

4.Организационные  формы    инновационного  менеджмента

      В современных условиях в крупных  фирмах сложились устойчивые механизмы  управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую  ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния  рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе  связей как по вертикали – между  всеми уровнями управления, так и  по горизонтали – между подразделениями  научно-производственно-сбытовой цепи.

      В 80-е гг. новым стало возникновение  и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

      Новые системы управления были приняты  в крупнейших машиностроительных компаниях («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Мацусита», «Мицусибиси», «Сони» и др.). Их задача – обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями  развития фирмы, с целью упрощения  процесса принятия решений, системы  планирования и стимулирования, ускорения  разработки и внедрения новой  продукции за счет специализации.

      Создание  более гибкой и комплексной системы  управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также  стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным  процессом от возникновения идеи и до ее реализации.

      В 70-е гг. формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс. В результате на каждом этапе  цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия  на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного  отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий  уровень  специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и  традиционных видов изделий. Такая  организация инновационного процесса получила в свое время широкое  распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

      В 80-е гг. бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой  системе управления, предполагающей выделение управления инновационным  процессом в самостоятельный  объект управления. В результате появились  гибкие структуры управления инновационной  деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями  НИОКР, производства и сбыта.

      Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации  предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности:  разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработки перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.

         Проектно-целевые группы не обязаны    согласовывать свои действия  с другими подразделениями фирмы,  они имеют собственные системы  мотивации для разработки и  освоения новшеств и подчиняются  только высшему управлению фирмой  при решении вопросов рентабельности  и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются  небольшие группы в составе  10-15 человек (например, у фирм «Сони», «Мацусита»), а затем они могут  преобразовываться в самостоятельные  научно-производственные подразделения  или комплексы по развитию  новых сфер бизнеса в составе  400 человек, объединяющие  все  основные этапы научно-производственного  процесса. Например, у фирмы «ИБМ»  насчитывается 11 подразделений,  которые сами выбирают стратегию  производства и маркетинга, без  согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются  временные технические и проектные  группы по разработке новой  продукции.

5. Центры развития – это также новая форма   организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.
9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
10. Консультационные  или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицусибиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях  в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

5.Выбор инновационной стратегии

     Главное внимание в инновационном менеджменте  уделяется выработке стратегии  инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии  фирмы, так как определяет все  остальные направления ее развития.

     Осуществление инновационного менеджмента в целом  предполагает:

1. разработку планов и программ инновационной деятельности;     
2. наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
3. рассмотрение проектов создания новых продуктов;         
4. проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;        
5. обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;                                      
6. обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
7. создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

      Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это позволяет  не потерять контроль за рынком. При  этом следует учитывать, что в  современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия  должна быть разработана так, чтобы  при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации. Она должна быть понятна  любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней  средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации  должна учитывать: 

      основное  направление деятельности фирмы;

      рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

      культуру  организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы  и какие потребности она может  удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования –  конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность  – добиться в текущем году  уровня чистой прибыли 5 млн. д.

2. Рынки (объем  продаж, доля рынка, внедрение  в новые линии). Например, довести  долю рынка до 20% или довести  объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка  на одного рабочего 8 ед. продукции.

4. Продукция  (общий объем выпуска, выпуск  новых товаров или снятия некоторых  моделей с производства и др.).

5. Финансовые  ресурсы (размер и структура  капитала; соотношение собственного  и заемного капитала; размер оборотного  капитала и др.).

6. Производственные  мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения  площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и  внедрение новых технологий. Основные  показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация  - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

9. Человеческие  ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная  ответственность. Например, выделить  определенные средства на оборудование  больницы.

Чтобы цель могла  быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и  конкретная формулировка цели, выраженная  в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).