Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем
подразделения и специалистами по человеческим
ресурсам на основе должностной инструкции,
представляет собой набор квалификационных
характеристик (общее образование, специальное
образование, специальные навыки – знание
иностранного языка, владение компьютером,
управление автомобилем и т.п.), которыми
должен обладать «идеальный» сотрудник,
занимающий эту должность. Поскольку в
ходе отбора определить наличие квалификационных
характеристик значительно легче, чем
наличие способностей выполнять определенные
функции, квалификационная карта является
инструментом, облегчающим процесс отбора
кандидатов. Использование квалификационной
карты дает также возможность структурированной
оценки кандидатов (по каждой характеристике)
и сравнения кандидатов между собой. Вместе
с тем этот метод сосредотачивается на
технических, в большой мере формальных
характеристиках кандидата (его прошлом),
оставляя в стороне личностные характеристики
и потенциал профессионального развития.
Карта
компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет
преодолеть этот недостаток и облегчает
работу сотрудников отдела человеческих
ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции
представляют собой личностные характеристики
человека, его способности к выполнению
тех или иных функций, типов поведения
и социальных ролей, как, например, ориентация
на интересы клиента, умение работать
в группе, напористость, оригинальность
мышления. Подготовка карты компетенций
требует специальных знаний, и, как правило,
осуществляется при помощи профессионального
консультанта или специально обученного
сотрудника отдела человеческих ресурсов.
Важным дополнением карты является описание
компетенций, т.е. детальное объяснение
каждого штриха портрета идеального сотрудника.
При оценке кандидата карта компетенций
используется также как квалификационная
карта – компетенции кандидата сравниваются
с компетенциями идеального сотрудника.
Пример карты
компетенций приведен на рис. 1.
Сотрудник _____________________
Отдел _______________
Компетенция |
Описание компетенции |
Степень развития (1-полностью, 5-зачаточное
состояние) |
Стратегическое
управление |
Понимает основные факторы и динамику
внешней среды, устанавливает и добивается
реализации стратегических планов, мотивирует
сотрудников |
|
Решение
проблем |
Собирает и анализирует информацию, предлагает
альтернативные решения, делает окончательный
выбор |
|
Рис 1. Карта
компетенций руководителя филиала (отрывок).
Привлечение
кандидатов.
Для того чтобы
сформировать команду, способную эффективно
работать, руководитель должен подбирать
работников, обладающих определенными
качествами. Известно, что только лидер
может «притянуть» к себе лидеров. В таблице
5 приведен примерный список качеств, которые
должен искать в потенциальных работниках
руководитель для создания работоспособной
команды.
Таблица 5.
Качества,
которые руководитель должен искать в
потенциальных работниках.
Качество |
Характеристика качества |
Позитивное
восприятие |
Способность
положительно относиться к людям и к ситуациям |
Служение
общим интересам |
Готовность
подчиняться, играть в команде и следовать
за лидером |
Потенциал
роста |
Стремление
к личному росту и самосовершенствованию,
способность продолжать расти по мере
усложнения задач |
Последовательность |
Готовность
ставить потребности руководителя и организации
выше собственных желаний |
Порядочность |
Надежность
и сильный характер, постоянство в словах
и поступках |
Широта
кругозора |
Способность
видеть всю организацию и ее потребности |
Дисциплинированность |
Готовность
выполнять требования независимо от собственного
настроения |
Признательность |
Благодарное
отношение, которое становится образом
жизни |
Уровни
влияния.
Одной из целей процесса формирования
имиджа руководителя является усиление
влияния на подчиненных, завоевание авторитета.
Ниже приведены возможные уровни влияния
руководителей на членов его команды.
Должность.
Чаще всего встречается влияние, предоставляемое
человеку его положением в структуре организации.
Такой тип влияния не выходит за пределы
рабочих обязанностей. С этого начинают
все новые руководители. В дальнейшем
они могут заработать больше влияния,
либо уменьшить и то незначительное влияние,
которое определяется должностью.
Компетентность.
Этот тип влияния
основан на профессиональных способностях,
умении выполнить работу. Последователи
уважают мнение компетентного руководителя,
когда дело касается их работы.
Индивидуальность.
Последователи
могут уважать руководителя за его личные
качества – индивидуальность, внешность
и харизму. Влияние, основанное на личных
качествах, несколько шире, чем основанное
на компетентности.
Характер.
Влияние, основанное
на свойствах личности, возникает благодаря
наличию у руководителя внутреннего стержня.
Это влияние опирается на характер. Когда
новые лидеры приобретают влияние, основанное
на свойствах личности, они делают значительный
шаг в своем развитии.
3.2.2
Стили руководства.
Вступающий в должность руководитель
должен, с одной стороны, учитывать стиль
руководства, используемый его начальством,
а с другой стороны, выработать собственный
стиль руководства, способствующий его
эффективному взаимодействию с подчиненными.
Исследования типов руководителей и
эффективности руководства, проведенные
психологами и социологами, позволили
выявить три наиболее часто встречающиеся
стиля руководства – автократический,
демократический и либеральный. Характеристики
каждого из названных стилей руководства
приведены в таблице 6.
Таблица 6.Характеристика стилей руководства.
Параметры взаимодействия руководителя
с подчиненными |
Стили руководства |
Авторитарный (автократический) |
Демократический |
Либеральный |
Приемы
принятия решений |
Единолично решает вопросы |
Перед принятием решения советуется
с подчиненными |
Ждет указаний от руководства или решения
совещания |
Способ
доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит |
Просит, упрашивает |
Распределение
ответственности |
Берет на себя или перекладывает на подчиненных |
Распределяет ответственность в соответствии
с переданными полномочиями |
Снимает с себя всякую ответственность |
Отношение
к инициативе |
Подавляет |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
Отношение
к подбору кадров |
Боится квалифицированных работников |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
Отношение
к недостаткам собственных знаний |
Переоценивает собственные знания |
Постоянно повышает квалификацию, учитывает
критику |
Пополняет свои знания и поощряет эту
черту у подчиненных |
Стиль
общения |
Держит дистанцию |
Общителен |
Общается с подчиненными только по их
инициативе |
Характер
отношений с подчиненными |
Диктуется настроением |
Ровная манера поведения, постоянный
самоконтроль. |
Мягок, покладист. |
Отношение
к дисциплине |
Приверженец жесткой дисциплины |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет
дифференцированный подход к людям |
Требует формальной дисциплины |
Отношение
к стимулированию труда работников |
Считает наказание основным методом
стимулирования |
Использует различные методы стимулирования |
Использует различные методы стимулирования |
Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного
большинства конфликтов благодаря стремлению
высшего управляющего к единовластию.
Претензия автократа на компетентность
во всех вопросах порождает хаос и, в конечном
счете, влияет на эффективность работы.
Автократ парализует работу аппарата,
на который он опирается. Часто он создает
вокруг себя враждебную атмосферу, которая
угрожает ему самому. Недовольные подчиненные
могут подвести или дезинформировать.
Кроме того, запуганные работники не только
ненадежны, но и работают без полной отдачи.
Некоторые авторы говорят, что вызов к
руководителю, придерживающемуся авторитарного
стиля руководства, «выбивает работника
из седла» на весь день.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие
на уровне «взрослый – взрослый». У руководителя
и подчиненного возникает чувство доверия
и взаимопонимания. Руководитель ведет
себя в данном случае как один из членов
группы, каждый сотрудник может при нем
свободно выражать свои мнения по разным
вопросам, не опасаясь мести, либо наказания.
Ответственность за неудачи руководитель
разделяет с группой. Большинство проблем
обсуждается коллективно. Руководитель-демократ
старается чаще советоваться с подчиненными,
не проявляет своего превосходства и правильно
реагирует на критику. За последствия
принятых решений ответственность не
перекладывает на подчиненных. Стремление
прислушиваться к мнению своих сотрудников
по самым разным вопросам объясняется
не отсутствием знаний и собственного
мнения по какому-либо поводу, а убеждением
в том, что при обсуждении всегда могут
возникнуть нюансы, позволяющие улучшить
технологию процесса реализации решения.
Такой руководитель может пойти на компромисс,
либо вообще отказаться от принятого решения,
если логика подчиненного убедительна.
Там, где автократ действовал бы приказом
и давлением, демократ старается убедить,
доказать целесообразность решения проблемы
и указать на выгоды, которые могут получить
сотрудники в результате такого решения.
Хорошо зная
дело и обстановку в группе подчиненных,
он старается использовать рефлексивные
методы управления, а при осуществлении
контроля обращает внимание на конечный
результат, не придираясь к мелочам. Такая
обстановка создает условия для самовыражения
подчиненных, у которых развивается самостоятельность,
что приводит к отождествлению ими целей
коллектива и своих собственных целей.
В этом случае авторитет должности руководителя
подкрепляется личным авторитетом. Управление
опирается на способности людей.
Либеральный стиль руководства характеризуется
безынициативностью, невмешательством
в процесс работы. Либерал предпринимает
какие-либо действия только по указанию
вышестоящего руководства, стремясь уклониться
от ответственности. Обычно в такой роли
выступают люди недостаточно компетентные,
не уверенные в прочности своего служебного
положения. Руководитель, придерживающийся
либерального стиля, не принципиален,
под влиянием разных людей и обстоятельств
может несколько раз изменять решение
по одному и тому же вопросу. Многие вопросы
в организации могут вообще решаться без
участия руководителя.
Во взаимоотношениях
с подчиненными либерал корректен и вежлив.
Положительно реагирует на критику. Руководитель-либерал
не требователен к подчиненным и не любит
контролировать их работу. В стремлении
приобрести и укрепить авторитет он способен
предоставлять подчиненным различного
рода льготы, выплачивать незаслуженные
премии, посылать в интересные командировки
без видимой необходимости.
Часто руководители-либералы
формируются из хороших специалистов
в какой-либо области, не очень подходящих
по своим личностным качествам для руководящей
работы, однако, назначенных на руководящие
посты за заслуги в специальности. В настоящее
время количество представителей этого
стиля руководства сокращается. Владелец
фирмы по определению не может придерживаться
либерального стиля руководства, так как
заинтересован в получении прибыли и рискует
собственными средствами.
Способность
к какому-либо стилю руководства зависит
в большой степени от личностных качеств
руководителя. Однако, при желании можно
развивать способность к осуществлению
определенного стиля руководства. Руководителю
среднего звена, только что вступившему
в должность, рекомендуется стремиться
к демократическому стилю руководства.
Такой стиль руководства обеспечивает
уважение подчиненных к новому руководителю
и вызывает наименьшее число конфликтов
в коллективе.
Стиль руководства
в большой степени влияет на формирование
у подчиненных, и не только у них, представления
о руководителе, т.е. на его имидж. Одной
из составляющих процесса совершенствования
имиджа может быть корректировка стиля
руководства или его полная замена (на
практике последнее осуществить довольно
трудно).
3.2.3. Распределение полномочий.
Особое значение
имеет распределение полномочий между
руководителями различных уровней и их
подчиненными.
Причины, по которым принятие
решений передается на более высокие ступени
руководства.
непопулярные
дела, связанные с нарушением трудовой
дисциплины, аморальные поступки работающих
и т.п. – 30%
недостаток
полномочий и авторитета –23%
расхождение
мнений начальника и подчиненного – 20%
неуверенность
перед принятием решений – 15%
недостаточная
квалификация – 12%
Некоторые руководители среднего звена
передают решения начальству, так как
правильное с их точки зрения решение
может войти в противоречие с мнением
руководства. Это говорит об отсутствии
единого мнения в управлении предприятием.
Причин такой ситуации может быть две: