Имидж руководителя: методы формирования

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Октября 2015 в 18:13, курсовая работа

Описание работы

В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, имидж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением так называемого маркетингового мышления.
Понятие имиджа тесно связано с понятием продажи. Любая акция, возникающая при взаимодействии людей, так или иначе, связана с продажей, прямой или косвенной. Люди стремятся понравиться друг другу для того, чтобы в дальнейшем быть друг другу полезными

Содержание работы

Введение. 3
Основная часть.
Глава 1. Сущность и значение имиджа.
Понятие об имидже. 5
Самоимидж. Факторы, влияющие
на формирование имиджа. 6
Составные части имиджа.
Внешний вид. 9
«Телесный» имидж. 17
Голос и речь. 18
Глава 2. База формирования имиджа руководителя.
2.1. Психологические основы.
2.1.1. Экстраверты и интроверты. 22
2.1.2.Темперамент. 24
2.1.3. Формирование способностей. 29
2.1.4. Типы мышления. 32
2.2. Социально-психологические основы. 40
Этапы формирования руководителя.
2.3. Этические основы.
2.3.1. Понятия этики и этикета. 44
2.3.2. Поведенческий этикет. 44
2.3.3. Речевой этикет. 46
Глава 3. Имидж в практике руководителя.
3.1. Переговоры. 51
3.2. Взаимоотношения руководителя с подчиненными.
3.2.1. Прием на работу. 53
3.2.2. Стили руководства. 56
3.2.3. Распределение полномочий. 60
3.2.4. Применение методов оценки
действий руководителя. 62
3.2.5. Профессиональное обучение
и развитие карьеры. 63
3.3. Организация работы над формированием
имиджа руководителя. 68
Заключение. 72
Литература. 74

Файлы: 1 файл

kazedu_122080.docx

— 108.41 Кб (Скачать файл)
    1. руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;
    2. руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий.

    • Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
    • Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
    • Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

 

Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

    • Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
    • Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
    • Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
    • Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
    • Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
    • Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
    • Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
    • Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
    • Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
    • Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).
    • Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
    • Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
    • Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
    • Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

 

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

 

3.2.4 Применение методов оценки  действий руководителя.

 

Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.

Таблица 7.

Пример применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.

                   
                   

Перечень качеств

Оценки экспертов

     

Средняя оценка по качеству

Весовой коэффициент

Средневзвешенная оценка по качеству

 

Выше по должности

Равных по должности

Подчиненных

     

1. Знание технологии производства

5

4

4

3

2

3

3,50

0,5

1,75

2. Знание вопросов хозрасчета  и финансирования

4

0

3

3

3

3

2,67

0,5

1,33

3. Стремление рационализировать  производственный процесс

4

4

3

2

3

3

3,17

0,3

0,95

4. Умение решать новые производственные  задачи без дополнительных ресурсов

5

4

3

3

4

3

3,67

0,3

1,10

5. Владение методами стимулирования

4

0

3

3

4

3

2,83

0,3

0,85

6. Умение располагать к себе  людей

4

4

3

2

3

3

3,17

0,3

0,95

7. Уверенность в себе

5

4

4

3

4

3

3,83

0,3

1,15

8. Оказание помощи товарищам  по работе

3

3

2

2

3

4

2,83

0,2

0,57

9. Честолюбивые устремления

5

0

3

4

4

3

3,17

0,2

0,63

Средняя оценка по эксперту

4,3

2,6

3,1

2,8

3,3

3,1

     

Итого

           

3,20

2,9

3,20


 

 

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя.

 

3.2.5 Профессиональное обучение  и развитие карьеры.

 

Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.

Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.

Служащих можно разделить на три категории:

    1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.

    1. Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.

    1. Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.

Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать квалифицированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работника, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу.

Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими:

    1. потеря интереса к работе;
    2. недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;
    3. недостаточное материальное и моральное стимулирование.

Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.

Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области профессионального развития сотрудников включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководителями.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенного важно в современных условиях устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческий ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

 

Планирование и развитие карьеры.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) – это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Традиционно получение помощи в развитии карьеры от родственников и знакомых, учебных заведений, различных обществ и даже от государства. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, но в то же время представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

    • потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

    • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

Информация о работе Имидж руководителя: методы формирования