- руководителям среднего
звена управления недостаточно ясны цели
организации;
- руководство организации
не имеет представления об условиях, которые
содействуют достижению целей на каждой
ступени управления.
Руководством к действию для каждого
работника организации, в т.ч. для руководителя,
должна быть правильно составленная должностная инструкция.
Признаками грамотного составления должностной
инструкции являются сбалансированность
прав, обязанностей и ответственности
работника, взаимосвязь управленческих
работ в пространстве и времени.
Инструкция позволяет определить обязанности,
права и ответственность персонала и оберегает
его от выполнения несвойственных функций,
подчеркивает систему взаимоотношений
между менеджерами и подчиненными им работниками.
Она упорядочивает потоки информации
на предприятии, формирует требования
к должностям и порядку оценки работников.
Делегирование полномочий
– это передача подчиненному задачи из
сферы деятельности руководителя. Одновременно
делегируется и ответственность.
Положительные факторы делегирования
полномочий.
- Делегирование полномочий
освобождает руководителя от выполнения
несвойственных, рутинных операций, высвобождая
время для решения важных и творческих
вопросов.
- Делегирование является
целенаправленной формой повышения квалификации
сотрудников и способствует использованию
их профессиональных знаний и опыта.
- Делегирование положительно
влияет на мотивацию сотрудников. Они
чувствуют себя хозяевами на участках
работы, а это способствует раскрытию
способностей, проявлению инициативы
и самостоятельности.
Разработаны правила делегирования полномочий,
которых рекомендуется придерживаться
руководителю, старающемуся поддерживать
имидж компетентного начальника, не унижающего
при этом недоверием своих подчиненных.
В числе этих правил следующие:
- Делегировать полномочия
следует заблаговременно. Решение о том,
что и кому поручить, руководитель должен
принимать сразу после составления рабочего
плана.
- Делегирование следует
осуществлять, руководствуясь способностями
и возможностями сотрудников.
- Делегировать следует
с учетом необходимости мотивации и стимулирования
сотрудников.
- Делегировать задачу
или работу следует по возможности целиком,
а не в виде частичных изолированных заданий.
- Руководитель должен
объяснить сотруднику, идет речь об отдельном
случае или о длительном делегировании.
- Однородные задачи
следует делегировать по возможности
одному и тому же сотруднику.
- Вместе с рабочей
задачей руководитель должен передавать
сотруднику полномочия, необходимые для
ее выполнения.
- Руководитель должен
объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
- Крупные и важные
задачи следует поручать приказным путем,
желательно, в письменном виде.
- Руководитель должен
представлять сотруднику возможность
дальнейшего профессионального обучения
в целях лучшего выполнения порученных
последнему ответственных задач. (См. пункт
о профессиональном обучении).
- Руководитель должен
обеспечить доступ сотрудника к любой
необходимой ему информации.
- Руководитель должен
избегать вмешательства в рабочий процесс
без серьезных причин для того, чтобы не
нарушить процесс делегирования полномочий.
- Руководитель должен
придать сотруднику уверенность в том,
что в случае возникновения затруднений
последний может попросить у него совета
и поддержки.
- Следует контролировать
конечные результаты порученного дела
и немедленно извещать сотрудника о результатах
контроля.
На Западе считается хорошим тоном, когда
начальник готовит себе преемника. В этом
случае он безбоязненно болеет, уходит
в отпуск и вообще по каким-либо причинам
оставляет организацию. Он спокоен, так
как управление в руках доверенного лица.
3.2.4 Применение методов оценки
действий руководителя.
Для определения отношения руководства,
коллег и подчиненных к деловым качествам
и методам руководства вновь назначенного
руководителя среднего звена можно воспользоваться
методикой экспертной оценки. Пример использования
такой методики приведен в таблице 7.
Таблица 7.
Пример применения методики экспертной
оценки к конкретному руководителю.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Перечень качеств |
Оценки экспертов |
|
|
|
Средняя оценка по качеству |
Весовой коэффициент |
Средневзвешенная оценка по
качеству |
|
Выше по должности |
Равных по должности |
Подчиненных |
|
|
|
1. Знание технологии производства |
5 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
3,50 |
0,5 |
1,75 |
2. Знание вопросов хозрасчета
и финансирования |
4 |
0 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,67 |
0,5 |
1,33 |
3. Стремление рационализировать
производственный процесс |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3,17 |
0,3 |
0,95 |
4. Умение решать новые производственные
задачи без дополнительных ресурсов |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3,67 |
0,3 |
1,10 |
5. Владение методами стимулирования |
4 |
0 |
3 |
3 |
4 |
3 |
2,83 |
0,3 |
0,85 |
6. Умение располагать к себе
людей |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3,17 |
0,3 |
0,95 |
7. Уверенность в себе |
5 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
3,83 |
0,3 |
1,15 |
8. Оказание помощи товарищам
по работе |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
4 |
2,83 |
0,2 |
0,57 |
9. Честолюбивые устремления |
5 |
0 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3,17 |
0,2 |
0,63 |
Средняя оценка по эксперту |
4,3 |
2,6 |
3,1 |
2,8 |
3,3 |
3,1 |
|
|
|
Итого |
|
|
|
|
|
|
3,20 |
2,9 |
3,20 |
Каждый руководитель
должен стремиться к тому, чтобы регулярно
получать мнение коллектива о своей деятельности.
Для формирования имиджа важно знать,
что именно нуждается в изменениях. Помочь
в этом могут различные методики оценки.
В процессе применения подобных методик
желательно привлечение специалистов
– психологов или представителей отдела
кадров. Руководитель не может заниматься
анкетированием самостоятельно, так как
в этом случае возможна необъективная
оценка вследствие опасения работниками
возможности каких-либо неблагоприятных
для них действий со стороны руководителя.
3.2.5 Профессиональное обучение
и развитие карьеры.
Помимо того, что служащие выполняют
основные обязанности, они могут работать
на компанию дополнительно. Для вовлечения
их в дополнительную работу существует
несколько способов.
Привлечение
сотрудников к участию в управлении компанией
выгодно для обеих сторон. Эффективно
работающие, добросовестные служащие
не рождаются, а создаются. Квалификация
служащих может быть повышена хорошим
управлением. Напротив, характер и способности
хорошего работника можно испортить плохим
управлением.
Служащих можно
разделить на три категории:
Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется,
читая литературу по специальности и обучаясь
на курсах. По оценкам экспертов, таких
в каждой компании обычно не более 25%.
Сотрудники, выполняющие исключительно
свои должностные обязанности. Такие сотрудники
не заинтересованы в самосовершенствовании.
Повышают квалификацию только по указанию
руководства. Их удельный вес в компании
составляет около 65%.
Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей.
Испытывают неприязнь к компании и к работе
вообще. Обычно составляют около 10% работающих
в компании.
Когда служащие понимают, чего хотят,
когда они готовы стать квалифицированными
работниками, они проявляют активный интерес
к своей работе и меньше устают. Усталость
чаще всего является следствием апатии
и недостатка опыта, нежели затрат энергии.
Все люди хорошо выполняют ту работу, которую
они умеют делать. Чем выше квалификация
и профессионализм работника, тем меньше
у него поводов для жалоб на изнурительную
работу.
Если для человека работа кажется тяжелой,
причины этого могут быть следующими:
- потеря интереса
к работе;
- недостаточный уровень
профессионализма, отсутствие необходимых
знаний;
- недостаточное материальное
и моральное стимулирование.
Высокооплачиваемые квалифицированные
сотрудники обычно получают удовольствие
от своей работы. Предпринимателям следует
разрабатывать такие системы подготовки
и поощрения сотрудников, которые способствуют
возникновению и поддержке морального
удовлетворения работников результатами
своего труда.
Прибыль от денежных средств, вложенных
в повышение квалификации сотрудников,
с годами может только возрасти. Схемы
подготовки, стипендии и т.п. должны так
заинтересовать служащих, чтобы они полностью
идентифицировали себя с интересами своих
компаний. Потеря сотрудниками интереса
к повышению квалификации может служить
источником неприятностей для компании.
Возрастающее
значение профессионального обучения
для организации и значительное расширение
потребностей в нем в последние тридцать
лет привели к тому, что ведущие компании
взяли на себя обновление квалификации
своих сотрудников. Организация профессионального
обучения стала одной из основных функций
управления персоналом, а его бюджет –
наибольшей (после заработной платы) статьей
расходов многих компаний. Такие организации,
как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз,
американские вооруженные силы ежегодно
тратят миллиарды долларов на профессиональное
развитие и обучение своих сотрудников
и даже создали для этого собственные
постоянно действующие университеты и
институты.
Профессиональное
развитие представляет собой процесс
подготовки сотрудника к выполнению новых
производственных функций, занятию новых
должностей, решению новых задач. Мероприятиями
по профессиональному развитию персонала
являются семинары по маркетингу для сотрудников
отдела человеческих ресурсов, посещение
школы бизнеса, изучение иностранных языков
и т.д. Организации создают специальные
методы и системы управления профессиональным
развитием – управление профессиональным
обучением, подготовкой резерва руководителей,
развитием карьеры. В крупных многонациональных
корпорациях существуют специальные отделы
профессионального развития, возглавляемые
руководителем в ранге директора или вице-президента,
что подчеркивает их большое значение
для организации. Цели в области профессионального
развития сотрудников включаются в личные
планы высших руководителей многих корпораций
(президентов, директоров), и от их выполнения
зависит размер вознаграждения, получаемого
руководителями.
Помимо непосредственного
влияния на финансовые результаты, капиталовложения
в профессиональное образование способствуют
созданию благоприятного климата в организации,
повышают мотивацию сотрудников и их преданность
организации, обеспечивают преемственность
в управлении.
Профессиональное
развитие оказывает положительное влияние
и на самих сотрудников. Повышая квалификацию
и приобретая новые навыки и знания, они
становятся более конкурентоспособными
на рынке труда, получают дополнительные
возможности для профессионального роста
как внутри своей организации, так и вне
ее. Это особенного важно в современных
условиях устаревания профессиональных
знаний. Профессиональное развитие также
способствует общему интеллектуальному
развитию человека, расширяет его эрудицию
и круг общения, укрепляет уверенность
в себе. Возможность получения обучения
в собственной компании высоко ценится
работниками и оказывает большое влияние
на принятие ими решения о поступлении
на работу в ту или иную организацию.
Ключевым моментом
в управлении профессиональным развитием
является определение потребностей организации
в этой области. Определение потребностей
в профессиональном развитии отдельного
сотрудника требует совместных усилий
отдела человеческий ресурсов (отдела
профессионального развития), самого сотрудника
и его руководителя. Каждая сторона привносит
свое видение этого вопроса, определяемое
ее положением в организации и ролью в
процессе профессионального развития.
Планирование
и развитие карьеры.
Для одних людей
карьера становится результатом реализации
детального долгосрочного плана, для других
(исследования показывают, что таких большинство)
– это набор случайностей. Для успешного
развития карьеры недостаточно хорошо
продуманного плана. Для продвижения по
иерархической лестнице необходимы профессиональные
навыки, знания, опыт, настойчивость и
определенный элемент везения.
Традиционно
получение помощи в развитии карьеры от
родственников и знакомых, учебных заведений,
различных обществ и даже от государства.
В современном мире важнейшим источником
поддержки сотрудника в развитии карьеры
становится организация, в которой он
работает. Современные организации видят
в развитии сотрудников один из основополагающих
факторов собственного успеха и поэтому
заинтересованы в развитии их карьеры.
Планирование
карьеры состоит в определении целей профессионального
развития сотрудника и путей, ведущих
к ее достижению. Реализация плана развития
карьеры предполагает, с одной стороны,
профессиональное развитие сотрудника,
т.е. приобретение требуемой для занятия
желаемой должности квалификации, а с
другой – последовательное занятие должностей,
опыт работы на которых необходим для
успеха в целевой должности. Во многих
больших организациях есть стандартные
карьерные лестницы, которые ведут к постам
Генерального директора, его заместителей
и других высших руководителей, а также
ключевых функциональных специалистов.
Развитием карьеры
называют те действия, которые предпринимает
сотрудник для реализации своего плана
и профессионального продвижения.
Планирование
и управление развитием карьеры требует
от работника и от организации (если она
поддерживает этот процесс) дополнительных
усилий, но в то же время представляет
целый ряд преимуществ как самому сотруднику,
так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника
это означает:
потенциально более высокую степень
удовлетворенности работой в организации,
предоставляющей ему возможности профессионального
роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение личных профессиональных
перспектив и возможность планировать
другие аспекты собственной жизни;