Имидж руководителя: методы формирования

1. руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;
2. руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий.

• Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
• Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
• Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

 

Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

• Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
• Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
• Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
• Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
• Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
• Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
• Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
• Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
• Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
• Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).
• Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
• Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
• Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
• Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

 

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

 

3.2.4 Применение методов оценки  действий руководителя.

 

Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.

Таблица 7.

Пример применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.

Перечень качеств	Оценки экспертов									Средняя оценка по качеству			Весовой коэффициент	Средневзвешенная оценка по качеству
	Выше по должности		Равных по должности				Подчиненных
1. Знание технологии производства	5	4	4		3		2		3	3,50			0,5	1,75
2. Знание вопросов хозрасчета  и финансирования	4	0	3		3		3		3	2,67			0,5	1,33
3. Стремление рационализировать  производственный процесс	4	4	3		2		3		3	3,17			0,3	0,95
4. Умение решать новые производственные  задачи без дополнительных ресурсов	5	4	3		3		4		3	3,67			0,3	1,10
5. Владение методами стимулирования	4	0	3		3		4		3	2,83			0,3	0,85
6. Умение располагать к себе  людей	4	4	3		2		3		3	3,17			0,3	0,95
7. Уверенность в себе	5	4	4		3		4		3	3,83			0,3	1,15
8. Оказание помощи товарищам  по работе	3	3	2		2		3		4	2,83			0,2	0,57
9. Честолюбивые устремления	5	0	3		4		4		3	3,17			0,2	0,63
Средняя оценка по эксперту	4,3	2,6	3,1		2,8		3,3		3,1
Итого										3,20			2,9	3,20

 

 

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя.

 

3.2.5 Профессиональное обучение  и развитие карьеры.

 

Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.

Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.

Служащих можно разделить на три категории:

1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.

2. Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.

3. Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.

Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать квалифицированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работника, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу.

Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими:

1. потеря интереса к работе;
2. недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;
3. недостаточное материальное и моральное стимулирование.

Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.

Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области профессионального развития сотрудников включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководителями.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенного важно в современных условиях устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческий ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

 

Планирование и развитие карьеры.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) – это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Традиционно получение помощи в развитии карьеры от родственников и знакомых, учебных заведений, различных обществ и даже от государства. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, но в то же время представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;