Характеристика внутренней среды организации

Рынок рабочей силы. Рынок рабочей силы – это прежде всего кадры. Поэтому анализ рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении необходимыми для решения организацией своих задач. Организация рассматривает рынок рабочей силы с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола. Так же она рассматривает и стоимость рабочей силы. Одним из важных направлений, которое необходимо подробно, но с осторожностью изучить – это политика профсоюзов. Профсоюзы имеют большое влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [4, с. 196].

Инфраструктура. Инфраструктура является очень важной частью внешней деловой среды. Она представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, учреждений, призванных создавать условия для нормального производства и обращения товаров. Выделяют производственную и социальную инфраструктуры. В производственную инфраструктуру включают ту часть деловой сферы, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми и информационными услугами, связью, транспортом, складским хозяйством, внешним энергоснабжением, водоснабжением и другими видами деятельности по обеспечению функционирования производственных предприятий. К социальной инфраструктуре относят здравоохранение, образование, предприятия по обслуживанию и обеспечению жизнедеятельности людей [6, с. 161].

Для того чтобы организация работала эффективно, необходим точный анализ всех изменений, происходящих во внешней среде, а также своевременное нахождение решений и приспособление к изменениям.

 

2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов. Каждый срез выявляет потенциал и возможности, которыми располагает организация (рисунок 3).

Рисунок 3 – Внутренняя среда организации

Кадровый срез. Включает в себя процессы, такие как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез. Включает в себя коммуникационные процессы, нормы, правила, a также распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Производственный срез. Включает в себя изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, a также осуществление исследований и разработок.

Организационная культура – это системаобщепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной и конкурентоспособной, но всё может быть и наоборот: она может ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность изучения организационной культуры состоит в том, что она дает явную картину отношений между сотрудниками организации и отношение организации к своим клиентам. С помощью анализа организационной культуры можно определить и выбрать методы для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то её достаточно сложно изучить. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций. Чем сильнее организация, тем больше внимания она проявляют к различным публикациям, делая акцент на своей фирменной философии и пропаганде своих ценностей. Сильная организационная культура проявляется и в информированности сотрудников, a именно в хорошей осведомленности сотрудника об истории организации, в серьезном и уважительном отношении к правилам, ритуалам и организационным символам.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватываетвсе процессы, которые связаны с реализацией продукции. В нее входят такие направления как анализ стратегии продукта, стратегии ценообразования, стратегии продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации [4, с. 196-197].

Своевременное отслеживание изменений и анализ внутренних факторов приводит к высокой конкурентоспособности организации.

 

3 Методика проведения СТЭП – анализа

Часто для анализа макросреды применяют метод STEP – анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, в основе которого лежит изучение социальных, технологических, экономических и политических факторов. STEP – анализ применим для стран, где развита экономическая система и стабильна политическая ситуация.

STEP – анализ включает в себя рассмотрение четырех факторов:

S – social (социальных);

T – technological (технологических);

E – economic (экономических);

P – political (политических).

Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен быть системным, так как все они взаимосвязаны.

Метод проведения STEP-анализа – процесс не сложный. Необходимо лишь конкретизировать все социальные, технологические, экономические и политические факторы, влияющие на развитие организации.

Данный анализ помогает изучить поведение внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

STEP-анализ проводится с помощью матрицы, где тщательно рассматривается и подробно анализируется каждый фактор(рисунок № 4).

Политические факторы: 1. 2.	Экономические факторы: 1. 2.
Социальные факторы: 1. 2.	Технологические факторы: 1. 2.

Рисунок 4 – Матрица STEP-анализа

Политические факторы. Изучение политического компонента основывается на выяснении программ партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменений в законодательстве и правовом регулировании. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Экономические факторы. Состояние национальной экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство сглаживает последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку ссудного процента. Из числа наиболее важных экономических факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, ставки налогов, уровень инфляции, экономический рост или спад.

Социальные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социальные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относят: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, культурные и жизненные ценности и нормы поведения, традиции. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим в качестве фактора социально-культурного окружения выделяют такженезависимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Технологические факторы (научно-технический прогресс). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Методика STEP -анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата [3, с. 127].

 

Методика проведения SWOT - анализа

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности, которые могут возникать на её пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Изучая внешнюю среду, стратегическое управление уделяет большое  внимание выявлению угроз и возможностей, которые таит внешняя среда.

Чтобы справиться со всеми угрозами и использовать все возможности в полном объеме, необходимо знать слабые и сильные стороны внутренней среды организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно сильные и слабые стороны.

Один из методов, который применяют для анализа среды – это метод SWOT:

S – strengths(сильные стороны)

W – weaknesses (слабые стороны);

О– opportunities (возможности);

T –threats (угрозы).

SWOT – анализ является довольно широко признанным подходом и позволяет совместное проведение и изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а потом угроз и возможностей. С помощью данного анализа устанавливается цепочка связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Алгоритм проведения SWOT-анализа. Изучается ситуация, в которой находится организация, составляются списки слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 5).

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Сильные стороны: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рисунок 5 – Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила + возможности), поле «СИУ» (сила + угрозы), поле «СЛВ» (слабость + возможности), поле «СЛУ» (слабость + угрозы).На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выявить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появления возможностей пытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар находящихся в поле «СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегий организацииважно понимать, что возможности и угрозы могут меняться. То есть неиспользование возможностей может обернуться для организации угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, предотвращение угрозы может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранил эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации должны не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [5,c. 221-223].

 

5 Методика сценарного планирования

Одним из основных методов долгосрочного планирования является сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию.

Главным инструментом сценарного планирования является сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности.

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к различным исходам для предприятия. Сценарный анализ – это систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии могут быть основой стратегического планирования [7].