Характеристика компании «Рем-Авто»

    Вопрос  №10. Проанализируйте организационную структуру на Вашем предприятии: укажите ее тип, выделите уровни управления (высший, средний, нижний). Опишите особенности каждого уровня, увяжите существующую структуру с требованиями по нормативам управляемости. Укажите недостатки существующей организационной структуры управления и предложите направления ее совершенствования. 

Под организационной  структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Линейная организационная  структура –самая простая бюрократическая  иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

Наше предприятие  имеет не большой штат работников, состоит из руководителя и подчиненных.

Служащие свободны как личности и должны подчиняться  власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

Каждая должность  имеет четко выраженную в юридическом  смысле сферу компетенции.

Исполнение должностных  обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Нельзя не отметить тот факт что в организации  соблюдаются законы, принципы относящиеся  к линейной структуре управления.

Линейная организационная  структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем.

Экономическая эффективность линейных организационных  структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже  профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) –внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.

Расширение профиля  работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

Линейная структура  управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста  фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры оказываемых услуг возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

     Линейную  структуру управления используют  мелкие и средние фирмы, осуществляющие  несложное производство. Возглавляет  каждое производственное или  управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

 Существует 3 уровня управления: Высший, средний и низший (исполнительский). Рассмотрим снизу - вверх:

Низший (исполнительский) уровень - это  младшие начальники ( Специалисты служб и отделов Управления), которых также называют операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Работа на этом уровне характеризуется частыми  перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. В нашей организации это бригадир. Большую часть своего рабочего времени он проводит в коллективе, в общении; в среднем количество подчиненных составляет 3-7 человек. Со своим непосредственным начальником он общается  часто.

Руководители  среднего звена. Работа Исполнителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. Это начальники служб и отделов (Начальник Управления эксплуатации, Начальник отделов кадров, Начальник финансового управления и т.д.)

Руководитель  среднего звена возглавляет крупное  подразделение. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например: начальник Управления эксплуатации координирует и управляет работой  исполнителей в вопросах эксплуатации, анализирует данные о производительности труда.

Руководители  среднего звена являются буфером  между руководителями высшего звена  и исполнителями.

С одной стороны  они обобщают и передают наверх информацию, поступающую от подчиненных, а с другой стороны - распределят задания и поставленные задачи по отделам, также немаловажную роль они играют в принятии управленческих решений - от формулирования проблемы до предложений их решения. Количество руководителей среднего звена зависит от того, насколько крупным является подразделение. Их количество намного меньше руководителей низового звена.

Руководители  высшего звена. Высший организационный  уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. В крупных организациях это Генеральный директор и  заместители (по эксплуатации, маркетингу, правовым вопросам, экономике, кадрам, Главный инженер и Главный бухгалтер и т.п.)

Руководители  высшего звена отвечают за принятие важных (стратегических) решений для  организации в целом или для основной части организации.

Работу по руководству  большой организацией можно назвать  крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым  выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный. В нашей организации руководителем высшего звена является директор. 

    Вопрос  №11. Оцените степень централизации (децентрализации) в управлении предприятием. Опишите факторы, определяющие степень централизации и децентрализации на Вашем предприятии. Предложите свой вариант распределения полномочий в управлении предприятием.

     Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства в организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

     Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

     В зависимости от направления деятельности в нашей компании проявляется  как централизация, так и децентрализация.

     В большей степени выражена централизация, в нашей компании она определяется следующими факторами:

     Частота принятия решений  руководителем – все решения, касающиеся деятельности компании, работы персонала принимает только руководитель. Если возникает ситуация, при которой руководитель отсутствует, но решение необходимо принять, то сотрудник обязательно связывается с руководителем посредством сотовой связи и исходя из того, что сказал руководитель, сотрудник принимает решение.

     Единообразие  политики –в офисе нашей компании существует единая политика, которая подразумевает, что компания должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.

     Размеры предприятия – небольшой размер компании и количество сотрудников, в такой ситуации децентрализации негде развиваться, но как я упоминала выше иногда к ней приходиться прибегнуть.

     Организационная культура – приобретенные организацией с момента ее создания и установленные руководителем ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят устойчивый характер и не могут игнорироваться сотрудниками компании. Т.е. необходимо следовать по спроектированной системе управления.

     Философия управления – руководитель нашей компании полностью взял на себя ответственность в принятии решений и контроль управления и считает, что такой подход к управлению самый верный, к тому же учитывая количество сотрудников он полностью справляется со своими обязанностями.

     Наличие соответствующих  кадров – как уже упоминалось выше, количество сотрудников в нашей организации небольшое, из-за чего нет необходимости нанимать новых сотрудников для управления или разделять обязанности управления с кем-то из своих сотрудников.

     Децентрализация проявляется в том, что из методов  управления в организации применяются мягкие способы воздействия и общение между руководителем и сотрудниками проходит в дружеской форме.

     Нередко в организации возникают ситуации, когда увеличивается нагрузка в работе, увеличивается клиентская база, идет постоянный поток заказов, работы становится очень много, в таких ситуациях руководитель не в силах проконтролировать все направления деятельности организации, что в итоге приводит к менее эффективным результатам, чем можно было достичь. Чтобы исправить ситуацию, в компании можно развить децентрализацию в некоторых направлениях. Например, доверить бригадиру по продажам обязанности обучения и контроля персонала. При таком распределении обязанностей, руководителю было бы проще принимать важные заказы, и решать проблемы организации. 
 

    Вопрос  №12. Укажите виды информации, используемой на Вашем предприятии. Опишите процесс прохождения информации одним из примеров. Укажите проблемы, существующие при передаче и переработке информации, и предложите меры по совершенствованию информационного процесса.

     Графическая или изобразительная – например, для сбора крупных деталей авто необходимы различные схемы и рисунки, на которых пошагово показано, как производить замену любой детали. Или например, при установке электронного оборудования, для установки и настройки электроники в автомобиле, необходима инструкция, но на словах не всегда удается понять о чем идет речь, поэтому в таких инструкциях прилагаются картинки, на которых показано как правильно подключить и настроить необходимое оборудование.

     Звуковая – используется часто. Связь между руководителем и работниками осуществляется посредством сотовой связи, когда работник находится на вызове. Или когда необходимо мнение начальника.

     Текстовая – самая часто используемая информация, она включает печатные издания (журналы, инструкции, справочники, книги).

     Числовая – наша компания занимается оказанием услуг и поэтому без числовой информации здесь никак не обойтись. Вся информация о ценах,  прибыли, количестве клиентов, приход/расход выражается в числовом виде.

     Процесс прохождения информации:

     Рассмотрим  на примере: в мастерскую пришел клиент которому необходимо провести ремонт машины, а директора в это время не оказалось на рабочем месте, тогда бригадир связывается с директором с помощью сотовой связи и решает сложившуюся проблему достаточно быстро и предлагает либо подождать директора если это возможно, либо оформить заказ. 
 

    Вопрос  №13. Опишите коммуникационный процесс на примере «руководитель - подчиненный» либо «подчиненный - руководитель», его эффективность, возникшие проблемы и предложите направления его совершенствования.

Наиболее очевидным  компонентом коммуникации в организации  являются отношения между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны: с прояснением задач, приоритетов  и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач  организации, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. На мой взгляд, это является  наиболее эффективным процессом. Проблем при построении  таких отношений не выявляется.