Функция управления: контроль и мотивация

stify">       Для того, чтобы иметь возможность  реализовывать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную  сеть.

       Однако  для вновь создаваемой организации  все это «великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

       Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в  первую очередь?

       Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом, или станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и тогда мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом, или это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами, или в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

       Штат  службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

       Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых  для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: 

       

       где — суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

         — численность персонала;

         — фонд оплаты труда.

       Следует учитывать, что существуют еще и  национальные нормы расчета соотношения  числа сотрудников кадровых служб  и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50—100 человек, в Германии — 130—150 человек, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

       Основные  задачи, решаемые службой  по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

        - решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%;

        - компенсации и пособия — 28,5%;

        - обучение, повышение квалификации — 1%;

        - трудовые отношения — 10%.

       Приведем  результаты сопоставительного анализа  основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и  ФРГ (табл. 1.1).

       Таблица 1.1

       Основные  функции управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ 

 

       1.4 Система хранения и использования кадровой информации

       Уже на стадии формирования организации  важно разработать такую систему  сбора, хранения и использования  кадровой информации, которая бы, с  одной стороны, соответствовала  проектируемой структуре организации, а с другой — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

       Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

       К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

       Кадровое  и управленческое делопроизводство, прежде всего, включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете зарплаты.

       Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализации и контролю.

       1.5 Задачи управления на стадии интенсивного роста организации

       Организации удалось пройти самый сложный  период — стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации — стадия интенсивного роста.

       Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

       Для большинства организаций, находящихся  на стадии интенсивного роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены следующим  вопросам:

        - поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих кандидатур;

        - адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;

        - организация процесса включения в работу.

       Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу  должен продумывать вопросы изменения  организационной структуры, принципов управления в широком смысле: командного управления и формирования управленческих команд.

       Однако  наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управление персоналом — размывание корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

       1.6 Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации

       Стадию  стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что, даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

       Основная  задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию и, особенно, персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиск новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.

       Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники  потерь и построить работы максимально  эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных  документах, и стать нормой обычной работы. В стадии стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, проводя рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

       Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста  производительности и качества организация  должна проводить регулярные оценочные  процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

       Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать  систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

       Наиболее  существенная проблема, с которой  сталкивается управленческий персонал на этой стадии — выбор между  ориентацией на функционирование (поддержание  работоспособности организации) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт или направление деятельности).

       Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения следует готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменениям.